Андрей Парабеллум - Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей
Чем больше задач берет на себя руководитель, тем меньше времени у него остается на самого себя.
Что на самом деле нужно владельцу
Поэтому каждому владельцу необходимо решить, что ему подходит больше всего и чем действительно хочется заниматься.
Первоначальный этап развития бизнеса характеризуется тем, что собственник все процессы замыкает на себя: он принимает все решения, участвует в проработке всех вопросов. Сотрудники (если они существуют), как правило, выполняют механические действия. Владелец занимается продажами, закупками, административно-хозяйственной деятельностью, рекламой – всем.
С развитием бизнеса функций, которые необходимо контролировать, становится все больше и больше – и бизнес начинает отнимать все время. В поисках выхода из создавшейся ситуации первое, о чем думает собственник, – тайм-менеджмент. Однако он может лишь ненадолго отсрочить возникновение еще больших проблем.
Начав более эффективно работать, повысив производительность, собственник сможет обслужить не 10, а, например, 20 задач. Но все равно есть предел, когда полный контроль одного человека над бизнесом становится невозможен.
Что с этим делать?
Измерение ценности своего времени
Существует система измерения ценности своего времени:
Сначала необходимо решить, сколько вы хотите иметь денег. Исходя из этой суммы можно рассчитать, сколько вам необходимо зарабатывать за час. Всю работу, которая оплачивается ниже (якобы), нужно отдавать на аутсорсинг.
При практическом применении данной системы все ваши средства скоро закончатся, потому что на этом этапе собственник лишь собирается зарабатывать желаемую сумму, но фактически ее еще нет. В итоге аутсорсинг быстро станет не по карману.
Чтобы перейти со стадии стартапа к быстрому росту бизнеса, прежде всего необходимы деньги (для организации новых рабочих мест, найма персонала и т. д.).
Дополнительные средства можно получить, только увеличив продажи.
Конвейерность вашего бизнеса
Существует два основных типа бизнеса.
Первый – бизнес, выстроенный по типу «Макдоналдса». В нем могут работать люди безо всякой квалификации, за символическую плату и совершенно не понимающие, что они делают. Тем не менее этот бизнес живет (были времена, когда «Макдоналдс» открывал по четыре ресторана в день), потому что правильно построен.
Другой тип – бизнес, основанный на ключевых людях. Его проще организовать на первом этапе, но гораздо труднее масштабировать, потому что для роста бизнеса нужны люди. И необязательно высокой классификации.
Должен быть способ перенести информацию из головы ключевого человека в бизнес. Если информация остается только в его голове, уход такого человека ставит бизнес на колени.
Это значит, что бизнес построен неправильно, в нем не хватает систематизации.
Инвестирование в бизнес
Неоднозначным является вопрос инвестирования в бизнес.
Если можно обойтись своими силами (или деньгами своих клиентов), лучше избегать дополнительных инвестиций.
Вообще инвестиции идут бизнесу на пользу в плане перехода от старт апа к стадии взрывного роста, если вы сможете убедить инвестора, что ваша система работает, а продукт (услуга, сервис), которые вы продаете, востребованы на рынке.
Тогда, видя, что надежную систему нужно лишь ускорить, инвестор с удовольствием вложит деньги в ваш проект.
Уровни проблем в бизнесе
На каждой ступени развития бизнеса есть свои проблемы и способы их решения.
На уровне стартапа речь идет об установке базового бизнеса. Достаточно того, что бизнес существует, приносит прибыль и хоть как-то идет вперед. Здесь система продаж должна быть максимально простой.
На этапе взрывного роста этого уже недостаточно. Для ускорения бизнеса необходимо выстраивать сложную систему продаж конвейерного типа.
Многих удивляет, что в разных книгах по бизнесу порой содержатся противоположные рекомендации, снабженные успешными примерами-подтверждениями. Непонятно, как их интегрировать.
На самом деле необходимо учитывать, что разная информация может относиться к различным этапам развития бизнеса.
Когда компания начинает взлетать, появляется много конкурентов.
Люди видят, что компания резко идет вперед, и думают, что если они будут делать то же самое, им тоже обеспечен успех.
Если раньше кто-то выходил на рынок с относительно новым продуктом или услугой, у него имелась фора в четыре-шесть месяцев до того, как его начнут копировать. Теперь фора составляет не больше двух недель.
Три типа конкурентов
Через какое-то время у успешного бизнеса появляется три типа конкурентов.
Первый тип – люди, которые считают, что могут с нуля делать то же самое и продавать в два раза дешевле; «пионеры» в бизнесе.
Второй тип – «мамонты», очень успешные в бизнесе, понимающие, насколько рынок перспективен, и выделяющие ресурсы на освоение данного сегмента.
К третьему типу относятся ваши сотрудники.
Если к моменту бурного роста фирма состоит из 50 человек, обязательно найдутся двое-трое, которые захотят начать свой бизнес, используя вашу клиентскую базу.
Если раньше после выпуска Nike новой клюшки для гольфа копию на www.ebay.com можно было купить только через шесть-восемь месяцев, сейчас ее копия появляется там уже в течение четырех-шести дней.
Раньше можно было использовать временную фору, разницу в ценах, уникальность продукта, услуги или людей, которые на вас работают.
Теперь на этапе взрывного роста компании необходимо выстраивать сложную систему, потому что чем сложнее система, тем труднее ее скопировать.
Если деньги не находятся сразу, бизнес разваливается за два-три месяца, так как нечем платить за офис и зарплату.
Рост консалтингового бизнеса
Если вы начинаете бизнес в консалтинге, основываясь на своей компетентности в выбранной сфере, перевести бизнес на стадию взрывного роста будет достаточно сложно.
Это происходит потому, что бизнес в консалтинге – перепакованная работа. Вам кажется, что вы работаете на себя. На самом деле есть пять-десять клиентов, на которых вы продолжаете работать.
На стартапе обычно есть один клиент, и как только его бюджет осваивается, бизнес заканчивается.
Поэтому главной задачей такого бизнеса является, не бросая первого клиента, построить систему продаж для привлечения первых 10, а затем – 50 клиентов.
Консалтинг вообще очень сложно продать, потому что это эфемерный продукт. В нем важно доказать, что вы – эксперт, прежде чем вас купят. Для этого существуют определенные механизмы, самый традиционный из которых – написание книги.
Книгу можно использовать в качестве маркетинга, привлекая потенциальных клиентов.
Но любой бизнес, будь то ритейл, производство или продажи, не обходимо строить хотя бы на 10–50 клиентах. Тогда можно взлететь.
Построение консалтингового бизнеса
Консалтинговый бизнес обычно строится на личности консультанта. Преодолеть это можно с помощью правильного набора команды и грамотного менеджмента.
Клиента необходимо убедить в том, что люди, которые работают на вас, делают это по вашим стандартам и принципам, под вашим непосредственным контролем, и результат от работы с ними будет таким же, что и от работы лично с вами.
Регулярность и частота контроля остается на совести владельца бизнеса.
Проблемы стандартных отделов продаж
Стандартный отдел продаж построен следующим образом.
Существует отдел по работе с клиентами, возглавляемый начальником, несколько менеджеров и группа товаров.
Менеджеры отдела занимаются холодными звонками, договариваются о встречах, заключают договоры и получают некоторую комиссию.
С одной стороны, это простая структура, с другой – у нее есть уязвимые места.
Найти хорошего менеджера по продажам почти нереально, а если и возможно, то за большие деньги. Такой человек обычно ведет себя как «звезда» и капризничает, потому что знает, что всегда найдет работу за хорошие деньги и в любой момент может уйти (естественно, уводя вашу клиентскую базу). Если он обладает еще серьезными амбициями, организует свое дело, потому что владеет всей информацией, начиная с поиска клиентов до заключения договоров и ведения базы.
Менеджер по работе с клиентами находит их, ведет, ничем особенным не занимается, но в то же время хорошо зарабатывает, имея процент от клиентов, которые постоянно работают с организацией.
Построение эффективного отдела продаж
Чтобы сделать эту систему более эффективной, нужно, чтобы фирма не зависела от профессионализма менеджера и он не имел возможности в любой момент уйти, уводя за собой клиентов.
