Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Однако нам известен опыт передовых компаний, в основном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое благополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успешными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствующее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпринимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпринимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компаниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типичного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.
Со временем стало ясно, что все эти компании шли на совершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствующими этой децентрализации и автономии неминуемым дублированием работ, неким беспорядком, отсутствием координации, внутренней конкуренцией и даже определенными элементами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.
Однако чем больше мы анализировали деятельность передовых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди говорили о резком увеличении производительности (IBM); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM и Texas Instruments); "директоров станций" (United Airlines); "неудач, способствующих успеху" (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная метафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успешных компаниях.
Однако нам казалось, что одной лишь "децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе" (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эффективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказалось, что мы были правы.
Чемпион
Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путаница, связанная с внедрением инноваций, касается так называемых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенциальный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспевал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M, "мы полагаем, что наши чемпионы - люди иррациональные".
Говард Хед является наиболее типичным представителем чемпионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: "Он был одержим своей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи" {5}. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с историей изобретения Говардом Хедом металлических лыж, которую поведал нам журнал Sports Illustrated.
В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. "Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совершенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понятное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные деревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обычных деревянных лыж" {6}.
Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже заброшенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде "металлического сэндвича", состоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.
Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных материалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разработал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое давление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он поместил форму для лыж в огромный резиновый мешок и откачал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессору от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде небольшого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керосинки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.
Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственноручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Чтобы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. "Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось", — вспоминает Говард Хед.
