Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весьма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные "летние каникулы" (как он сам называет это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разговора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегрированных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер назвал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.
Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт разрабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.
Таким образом, успешные компании пользуются такой репутацией не только в силу высокого уровня обслуживания, качества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под названием "близость к клиенту". То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслуживании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.
К числу наиболее обширных исследований в области инноваций относится анализ SAPPHO {11}, выполненный известным экономистом Кристофером Фрименом {51}. Он проанализировал тридцать девять инноваций в химической промышленности и тридцать три инновации в области научного приборостроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказались статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: "Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей" (вероятность того, что респонденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем закономерно: химическая промышленность — 0,000061, или примерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в совокупности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: "Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем". Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к неожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоминались респондентами, приведены в табл. 6.2.
Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций
Семь неудачных инноваций в химической промышленности Шестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроения Опрос пользователей вообще не проводился 1 3 Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными 2 4 Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 0 4 Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями 0 3 Придерживались заранее выбранной конструкции 4 2Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: "Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успешные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на потребности рынка, при разработке соответствующей инновации привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и лучше понимают их потребности".
Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания технологиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную "рыночную ориентацию", в то время как им следовало бы в большей мере "ориентироваться на технологии". Они доказывали, что наша ориентация на достижение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых последних опросов, касающихся предпочтений потребителей.
Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако проблема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представитель или лидер группы разработчиков компании 3M, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они пристально наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.
Наиболее спорной темой, которую поднимают наши критики, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это замечание может быть справедливым в ряде случаев (например, базовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих центральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — гигантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок электроники, проигнорировав потребности своих ведущих клиентов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные позиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.
