Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
В банковской сфере мы можем назвать два наиболее ярких примера: Morgan и Citibank. Сегодня в банковской отрасли практически все говорят о необходимости учиться обслуживанию крупных корпоративных клиентов. (Много лет тому назад Морган даже написал книгу, посвященную этому вопросу.) Citibank оказался первым крупным банком, который привел всю свою организационную структуру в соответствие с рыночными сегментами. Citibank сделал это еще в 1970 году, тогда как другие банки лишь приступают к решению этой проблемы.
Подлинными звездами бизнеса, связанного с массовым обслуживанием, являются McDonald's и Disney. Мы уже подробно обсуждали обе эти компании. Нам кажется практически невозможным поставить под сомнение качество продуктов McDonald's или способность Disney обслуживать клиентов на неизменно высоком уровне.
Кого можно было бы назвать в числе звезд розничной торговли? На фоне остальных достойных претендентов, несомненно, выделяются Neiman-Marcus и Bloomingdale's. Первое рекламное объявление Neiman-Marcus, открывшейся в 1907 году гласило: "Магазин качества и исключительных ценностей" {44}. Как уже указывалось, Bloomingdale's является превосходным примером удачного использования ниш рынка.
Wal-Mart олицетворяет собой историю успеха в сфере массовой розничной торговли, которая началась примерно в конце 1970-х–начале 1980-х годов. И здесь мы снова возвращаемся к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 года число магазинов Wal-Mart увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов. Среди компаний розничной торговли Wal-Mart является классической сетью, ориентированной на определенную пишу рынка. Wal-Mart сделала для Kmart примерно то же, что Lanier сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автономных текстовых процессоров. Wal-Mart строит "чересчур много" магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart препятствует выходу на эти рынки Kmart.
Kmart заслуживает признания как одна из успешных компаний, но в отличие от Emerson она кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопросу сокращения издержек. По сути, это единственная из двенадцати сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издержек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart не забывала и о повышении качества. Можно даже утверждать, что Kmart начала занимать традиционное место Sears. "Ценность по приемлемой цене" — вот извечная философия Sears, которая быстро становится философией Kmart.
В категории прочих производителей типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является 3M: найти небольшой рынок, выжать из него максимум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Caterpillar и Deere, которых мы тоже поместили в эту всеохватывающую категорию, являются абсолютными приверженцами качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой всеохватывающей категории особняком стоит Dana. Подобно Emerson, успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.
Безусловными лидерами управления проектами являются Fluor, Bechtel и Boeing. Fluor и Bechtel являются примером успешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться качеством и надежностью своих услуг и назначать за них соответствующую цену. Boeing уделяет достаточно внимания издержкам, но предпочитает постоянно напоминать о важности качества и надежности. Проводя свое исследование, мы неоднократно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внимательно прислушаться к тому, что говорят о себе и о своей компании ее сотрудники.
Наконец, исключительно ради полноты изложения материала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее успешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров. В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продаете свою продукцию другим компаниям, а не конечному пользователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International Incorporated, являющаяся филиалом GE, получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значительной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитейным компаниям.) Компании Amoco, Area и Exxon — превосходные операторы и геологоразведчики, которым удается дешевле добывать нефть, чем другим компаниям.
Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow и Du Pont представляют собой классический пример раздела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя отнести к числу проигравших. Компания Dow, типичный представитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкозатратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК "завернула нам краник". Однако по крайней мере до последнего времени Du Pont располагала намного более привлекательным перечнем новых продуктов. Du Pont преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — инноваций в рыночных нишах, которые возникли в результате появления этих новых продуктов.
Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах специальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.
Описанный выше анализ вряд ли можно считать статистически достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компаний ориентируются преимущественно на качество, обслуживание или определенные рыночные ниши. Но мы все же полагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных компаний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это "нечто" представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.
