Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах специальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.
Описанный выше анализ вряд ли можно считать статистически достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компаний ориентируются преимущественно на качество, обслуживание или определенные рыночные ниши. Но мы все же полагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных компаний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это "нечто" представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.
Умеете ли вы слушать своих пользователей
Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это оказалось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не оказалось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инноваций этих компаний является рынок.
Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер серии "800". В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию поступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) {45}. Компания ответила на каждое из этих 200 000 обращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.
Для того, что делает Procter & Gamble и подобные ей компании, есть неожиданное и довольно убедительное теоретическое обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов {46}. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобретений ("первых в своем роде") были предложены пользователями; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствований также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.
Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований {47}. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были "первыми в своем роде") {10} соответствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не производителями научных приборов. Кроме того, другие пользователи способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответствующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изобретал прибор, создавал его прототип и проверял его в действии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, "выполняя технологическую подготовку производства и повышая надежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия".
Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой "экстремальностью": они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответствующий продукт не отвечает тем или иным насущным потребностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отказаться. "Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разработки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной".
Лучшими компаниями "помыкают" их клиенты, и это нравится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживающего в штате Невада {48}. Как уже отмечалось, Bioomingdale's изобрела для Levi's "выгоревшие" джинсы.
Практически все ранние инновации IBM, включая и первый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с ведущим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего начался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа "скотч") компании 3M? Он начался с того, что кто-то из торговых представителей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отрезания кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).
И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения мини-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты найдут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании" {49}. Аналитик, написавший это, отмечает: "Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами". Примерно такая же ситуация в Wang Labs: "На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегрированных систем" {50}. Основатель Wang Labs Эн Уонг говорит: "Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности". Один из высших руководителей Allen-Bradley замечает: "Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте". Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конкурентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упущенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столько собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. "Boeing, Caterpillar и GM создавали свое собственное оборудование, а затем предлагали: "Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда",— говорит один из руководителей.
