Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако проблема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представитель или лидер группы разработчиков компании 3M, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они пристально наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.
Наиболее спорной темой, которую поднимают наши критики, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это замечание может быть справедливым в ряде случаев (например, базовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих центральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — гигантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок электроники, проигнорировав потребности своих ведущих клиентов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные позиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.
Компании, которые лучше других умеют прислушиваться к мнению своих клиентов, уделяют особое внимание своим ведущим клиентам. Это действительно очень важный момент, который существенно расходится с умопостроениями Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Потребитель-"первопроходец" (т. е. скорее изобретатель, чем рядовой потребитель) даже в большинстве категории потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM была классическим примером "ведущего пользователя", который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем автоматизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford и Chrysler, в проектировании автомобилей мирового уровня). Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в деле применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удачного функционирования подобных комбинаций. Если же говорить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие показатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к числу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытового, маркетингового, производственного, технологического и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами, что позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагировать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов.
Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая представление о текущем положении дел в этой области, а не опираясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с "лабораторным", "чисто технологическим" подходом Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Разумеется, это не отменяет необходимости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, заключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые удается позаимствовать и довести до ума прагматично настроенным "внутрифирменным предпринимателям", таким как наиболее квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующиеся на решении проблем клиентов, клиент-ориентированные маркетологи и даже ведущие клиенты компании.
7 Автономия и предпринимательство
Новая идея либо находит своего "чемпиона", либо умирает. Никакое "обычное" участие в реализации новой идеи не обеспечивает притока энергии, которая необходима для того, чтобы преодолеть равнодушие или даже сопротивление, порождаемое любой крупной технологической переменой. Чемпионам крупных изобретений приходится демонстрировать недюжинное упорство и целеустремленность {1}.
Эдвард Шон, MITСамым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к инновациям. Если крупные компании и не сворачивают свою инновационную деятельность полностью, ее интенсивность, безусловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты одного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы" {2}. Изучая тот же вопрос, экономист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами {3}. Вероника Столте-Хейсканен недавно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий {4}. Результаты этого исследования в основном подтверждают сказанное выше: "Соотношение между объективными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".
Однако нам известен опыт передовых компаний, в основном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое благополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успешными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствующее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпринимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпринимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компаниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типичного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.
