Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свалку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту работу гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на испытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Робинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. "Если бы я знал тогда, что мне понадобится изготовить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз казалось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной".
Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для снижения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.
"Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо", — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. "В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого", — ответил тот.
Недавно компания Texas Instruments провела интересный опрос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около того) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каждому провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, который сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подождать до лучших времен, мы используем новую совокупность критериев. Самым главным из них является наличие чемпиона, которым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".
Недавно мы проводили аналогичное исследование, проанализировав деятельность примерно дюжины крупных американских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование результатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конструкционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмотренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказались успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случаев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из игры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к немалому нашему удивлению, данные по американским и японским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущественно коллективистской японской среде роль чемпионов окажется довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чемпионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не было вообще.
Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой типичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полуразрушенном и холодном гараже {7}. Но сотрудники таких гигантов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета директоров Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протяжении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рассмотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конкуренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредственным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса" {8}.
Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: "Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компьютера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой "бутлегерский" проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух указанных групп. В результате получился продукт, намного лучший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разработать лабораториям, — в результате получилась модель 650". Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь подтвердила сказанное выше.
Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реализовались два–три (однажды — пять) других небольших проекта. Эти параллельные проекты осуществлялись группами специалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализируя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы пришли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях выполнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разумеется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распоряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разработать по возможности простой продукт.
