Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Еще раз о Hewlett-Packard. "Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox и IBM первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами {28}. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую "стратегию контрпуансона". Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard появляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard спрашивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard, предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты". (Forbes)
Digital. "Мы должны обеспечивать надежность. Мы преднамеренно запаздываем с новинками на два–три года. Мы предоставляем возможность нашим ведущим пользователям — например, государственным исследовательским лабораториям — подталкивать нас. Затем мы разрабатываем надежный продукт для наших OEM-клиентов (Original Equipment Manufacturer — изготовитель комплектного оборудования) и прочих конечных пользователей". (Интервью)
Schlumberger. "Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, когда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger, то этот продукт, как правило, оказывается более качественным и надежным" {29}. (Dun's Review)
IBM. Возвращаясь к начальному периоду деятельности IBM, следует отметить, что эта компания редко выводила на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. UNIVAC и другие компании первыми прокладывали путь, IBM предпочитала учиться на чужих ошибках. "Эта компания редко была в числе тех, кто первыми решались на радикальные новшества, однако она старалась не слишком отставать. И раз за разом ее новые продуктовые линейки оказывались более удачно разработанными. К тому же они продавались и обслуживались гораздо эффективнее, чем у конкурентов" {30}. (Financial World)
Caterpillar. Даже в мире более простых технологий отмечается такое же явление. "Caterpillar редко выходит первой на рынок со своими новыми предложениями, но она никогда не ставила перед собой цель быть в числе первых. Суть ее стратегии заключается в том, чтобы дать возможность конкурентам первыми выйти на рынок со своими новыми продуктами и самостоятельно пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого в действие вступает Caterpillar, выходя с гораздо более надежным продуктом. Конечно, продукты Caterpillar не относятся к числу самых дешевых (в сравнении с аналогичными продуктами ее конкурентов). Стремясь завоевать благосклонность клиентов, Caterpillar в основном полагается на качество и надежное обслуживание" {31}. (Business Week)
Deere. Безусловно, Deere — ведущий производитель сельскохозяйственного оборудования. На рынке сельскохозяйственного оборудования она является примерно тем же, чем Caterpillar на рынке строительного оборудования. "Deere не говорит, будет ли она продавать комбайн роторного типа" {32}. "Мне кажется, — говорит один аналитик, — что в течение ближайших двух лет Deere выйдет на рынок со своим комбайном роторного типа… и попытается учесть ошибки, допущенные ее конкурентами, которые раньше ее вышли на рынок с такими комбайнами". (Wall Street Journal)
Итак, кажущаяся удовлетворенность успешных компаний своими вторыми ролями на рынке новых продуктов, не должна никого вводить в заблуждение относительно их технических возможностей. Многие из успешных компаний, такие как Hewlett-Packard, IBM и Procter & Gamble, входят в число лидеров своих отраслей по величине расходов на НИОКР. Особенность этих компаний заключается в том, что они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые продукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей.
Противоположную — и весьма распространенную — стратегию описал нам один из руководителей компании, выпускающей компьютерное периферийное оборудование: "Мы вышли на рынок с новым продуктом, поскольку он представлял собой, несомненно, исключительное по своим характеристикам техническое устройство. Мы хотели как можно быстрее захватить свою долю рынка. Однако надежность этого устройства оказалась ниже всякой критики. Принадлежащая нам доля рынка, поначалу достигнув 14%, упала до отметки ниже 8%.
И это несмотря на то, что, по нашим оценкам, она должна была составить от тридцати до 35%. Если бы мы отсрочили выход на рынок с этим устройством хотя бы на шесть месяцев и устранили за это время все его недоработки, мы бы наверняка обеспечили себе эту долю рынка. Короче говоря, поспешишь — людей насмешишь".
Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные славословия в адрес обслуживания, качества и надежности, интересовались, не бывает ли так, что в борьбе за обслуживание, качество и надежность компании перегибают палку. Мы отвечаем: конечно же, бывает. Вот что говорит по этому поводу Фредди Хайнекен: "Мне приходится неустанно напоминать сотрудникам нашего маркетингового отдела, что в своем стремлении бесконечно совершенствовать упаковку пива (наворачивать на нее побольше золотой фольги, украшать ее всевозможными вычурными этикетками и т. п.) они могут лишь навредить делу. Увидев такую бутылку на полке магазина, покупатель может просто испугаться" {33}. Один из исследователей, много лет посвятивший изучению деятельности авиакомпаний, описывает такую ситуацию несколько по-иному: "Braniff полагала, что под качеством подразумеваются миловидные стюардессы и живописные работы Александера Кальдера. Delta знает, что под качеством подразумевается своевременное отправление и прибытие самолетов". Ответы на вопрос о том, какое обслуживание или какое качество можно считать приемлемым, нужно искать на рынке. Один из наших приятелей весьма доходчиво излагает суть этой проблемы: "Посетитель ресторана, который хочет купить салат за семьдесят пять центов, не рассчитывает увидеть в этом салате кусочки авокадо, однако он наверняка рассчитывает, что кудрявый салат-латук действительно будет кудрявым. А тот, кто готовит такой семидесятипятицентовый салат, должен сосредоточить свое внимание на качестве кудрявого салата-латука и забыть о поисках дешевых плодов авокадо" {34}.
