Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Самую последнюю кампанию борьбы за качество продукции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard, Андерсон объявил о новой широкомасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразделения компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчиненных приступить к определению качества. Главной причиной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, направленных на повышение качества продукции.
К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее время между отказами системы, и без того высокое качество систем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделением, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние показатели намного превосходят среднеотраслевые.
Руководство подразделения привело убедительные доказательства того, что качество их продукции действительно нуждается в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в кафетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с бракованными печатными платами. Руководство пояснило изумленным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, "проколы" в программном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подразделения намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.
Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощрений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работникам, добившимся значительных успехов в повышении качества продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награждения лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добиться самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатными обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard или в сбытовой офис, находящийся в США. "Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи", — добавил один из руководителей компании.
Типовые системы Hewlett-Packard создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продукции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведения всех своих подчиненных следующее: самые последние показатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.
Каждый отдел данного подразделения является частью "сети качества". В Hewlett-Packard осуществляется программа Lab Awareness of Customer Environment (Осведомленность лаборатории о среде клиентов), в соответствии с которой клиенты Hewlett-Packard проводят встречи с инженерами компании, в ходе которых они рассказывают о своих потребностях, а также высказывают свое мнение о продуктах и услугах Hewlett-Packard. По мнению одного из аналитиков, "такие встречи приносят огромную пользу как сотрудникам компании, так и клиентам". В соответствии с другой программой разработчики программного обеспечения Hewlett-Packard обзванивают торговых представителей своей компании, а также посещают объекты клиентов, чтобы изучить их мнения и пожелания непосредственно на местах. Самым важным в этом деле является то, что отдел обеспечения качества входит в состав группы разработчиков. Это в корне отличается от того, как поступают большинство других компаний, где сотрудники, отвечающие за контроль качества, являются "плохими парнями" — "полицейскими" — и, как правило, находятся на ножах с остальной частью своего подразделения.
Glooper Troopers, Quality Enforcers, Vintage Quality, Solution Squad — вот лишь некоторые из названий команд обеспечения качества, представляющих собой разновидность кружков качества и используемых в рамках программы повышения качества, которая осуществляется в Hewlett-Packard. В настоящее время в системы управления Hewlett-Packard заложено множество показателей и стандартов качества, причем в этой программе участвуют все отделы, без исключения. Очень хорошо высказался по этому поводу один из аналитиков: "Ориентация на качество в Hewlett-Packard носит всеохватывающий и всепроникающий характер, и у стороннего наблюдателя создается впечатление, что сотрудники компании не могут отделить ее от всего остального, чем им приходится заниматься. Если задать им какой-либо вопрос о персонале, они начнут говорить о качестве. Если вы спросите у них о том, как идут продажи на местах, они начнут говорить вам о качестве. Если вы зададите им вопрос об управлении на основе целей, они начнут рассказывать вам о повышении качества на основе целей".
Качество и надежность не зависят от применения каких-либо необычайных технологий. Мы чрезвычайно удивились, узнав, что даже в компаниях, занимающихся высокими технологиями, надежность всегда имела большее значение, чем высочайшее техническое мастерство. Лучшие специалисты совершенно сознательно отказываются от непроверенной (пусть даже и многообещающей) технологии в пользу того, что уже доказало свою работоспособность на практике. Мы называем подобный подход так: "Мы вторые на рынке и гордимся этим". Приведем еще несколько показательных примеров.
Еще раз о Hewlett-Packard. "Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox и IBM первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами {28}. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую "стратегию контрпуансона". Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard появляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard спрашивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard, предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты". (Forbes)
