Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, возможно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они добиваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге "Взлеты и падения британских менеджеров" (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM, приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.
При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное в деятельности Platt Clothiers Ltd — если, конечно, не считать впечатляющих успехов этой компании. Под поверхностью, однако, скрывается эффективная и четко контролируемая совокупность действий, где каждый живет и думает только о пальто. Если вы спросите у Монти Платта о принципах организации сбыта и маркетинга в его компании, он наверняка ответит: "Мои пальто продают друг друга". Каждое утро после 11:00 любой желающий может пройти в офис, где разрабатываются модели пальто завтрашнего дня, и посмотреть на них. Там выставляется случайная выборка пальто, которые можно пощупать, примерить, повертеться перед зеркалом. Здесь же находятся руководители компании, обсуждающие новые модели пальто со своими подчиненными. Монти Платту удалось заразить своим энтузиазмом в разработке новых моделей пальто буквально каждого сотрудника компании (курсив наш). Разумеется, ему приходится говорить о маркетинге, решении кадровых вопросов, производстве и прочих скучных материях, однако никому даже не приходит в голову усомниться в том, что речь идет именно о пальто. Его отношения с сотрудниками касаются только работы, а для сотрудников это означает, что, создавая одежду, они должны осознавать, какого рода работой они занимаются, уделять ей должное внимание и выполнять ее на высоком профессиональное уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Platt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое ему уделяют. Если компании удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего продукта на высоком профессиональном уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Piatt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое уделяют этому продукту. Если фирме удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего продукта на высоком профессиональном уровне, занимали в ней ключевые посты, у этой фирмы появляются реальные шансы на успех. А людей, которые занимают ключевые посты в такой фирме, можно назвать цельными в подлинном смысле этого слова (применительно к производственной системе). Можно сказать, что такие люди создают вокруг себя ощущение цельности в более широком смысле этого слова {35}.
В успешных компаниях невозможное становится почти возможным. Можно ли, например, говорить о программе обеспечения 100%-ного качества продукции или 100%-ного качества обслуживания? Большинству сама эта мысль покажется смешной. Однако на этот вопрос нельзя дать однозначный ответ. В статистическом смысле это, разумеется, невозможно. В крупной компании действие закона больших чисел приводит к тому, что то тут, то там будут "вылезать" какие-то дефекты и время от времени будут нарушаться стандарты обслуживания. С другой стороны, один наш приятель из American Express напомнил нам: "Если вы не нацеливаетесь на 100%-ный результат, значит, вы допускаете возможность ошибок. Вы получите именно то, на что рассчитываете". Таким образом, можно быть в принципе нетерпимым к "проколу", любому "проколу", даже к единственному. Фредди Хайнекен высказывается по этому поводу совершенно определенно: "Я воспринимаю дефектную бутылку пива Heineken как личное оскорбление". Mars, Inc. (гигантская кондитерская компания) предлагает следующую беглую зарисовку Форреста Марса: "У него случаются вспышки необузданного гнева. Однажды причиной такой вспышки гнева послужил неправильно обернутый шоколадный батончик. Тогда он лично проверил правильность упаковки всех наличных запасов этих шоколадных батончиков. Во время этой проверки, которая проходила в зале заседаний совета директоров, помощники Форреста Марса со страхом взирали на своего босса, придирчиво рассматривавшего каждый шоколадный батончик". Восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший по-прежнему до глубины души возмущается даже малейшим признаком беспорядка, обнаруженным им в гостиницах Marriott. Еще до недавнего времени он лично знакомился с каждой жалобой клиентов своих гостиниц.
Компании, по-настоящему ориентированные на обслуживание и качество, имеют полное право рассчитывать (и действительно рассчитывают) на то, что у них не появятся особые проблемы ни с качеством, ни с обслуживанием. Можно сколь угодно много говорить о слепом роке и непредвиденных обстоятельствах, но лишь организации, обладающие такой непреклонной верой в свои силы, способны преодолеть любые невзгоды. Когда происходит сбой в компьютере IBM, когда клиенту Caterpillar требуется какая-то запчасть, когда менеджер по сбыту Frito-Lay требуется срочно пополнить запасы или когда Hewlett-Packard чувствует угрозу со стороны японских компаний, здесь все понятно. Соответствующая организация мобилизует все имеющиеся у нее ресурсы, чтобы справиться с проблемой. Но какими бы высокими ни были стандарты, предусмотренные компанией, она может вконец "разболтаться", если посчитает допустимыми пусть даже совершенно случайные недочеты в качестве или обслуживании. Один из руководителей компании Digital резюмирует: "В отношении этой проблемы существуют две диаметрально противоположные точки зрения. Кто-то считает, что нельзя допускать даже мысли о том, что что-либо может быть сделано не так, как надо. Другие воспринимают клиента как некую статистическую величину. Вы лично хотели бы оказаться в числе тех, кому не повезло и кто оказался "в пределах допуска на ошибку"? Даже если этот "допуск на ошибку" составляет лишь десятые доли процента, вряд ли вам станет от этого легче!"
