Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Экономисты говорят о "барьерах для новичков", т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти "барьеры для новичков" в виде неких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощностей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе успешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными "барьерами для новичков" являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происходило в Procter & Gamble). Все это — действительно непреодолимые "барьеры для новичков", базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.
Поиск своей ниши
Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изучавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сегменты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сегмента и удовлетворяющие желания и потребности представителей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale's. Основой ее успеха является бутик, причем каждый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores, материнская компания Bloomingdale's, придерживается такой же стратегии в отношении Bullock's, I. Magnin, Rich's и Filene's. "Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон", — говорит один из руководителей компании {36}. Chesebrough-Pond's является отличным примером достижения превосходного результата посредством приспособления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: "Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)". Например, в 1978 году он запустил торговую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, предназначенных для химической завивки волос в домашних условиях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время доминировала торговая марка Toni (компания Gillette), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов" {37}. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориентированные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ускорить дальнейший поиск этими подразделениями дополнительных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что подобная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.
Классическим типом участника этой игры является компания 3M. Председатель совета директоров 3M Лью Лер говорит; "Наша организация не верит в то, что успех нам может принести лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предназначенных для специализированных рынков" {38}. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типографии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M). 3M решила охватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типографии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представители совместно с инженерами и техническими специалистами 3M пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M, где в нескольких подразделениях для них был организован показ услуг 3M, которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно интересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M взялась за решение поставленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M, представляющих разные продуктовые направления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократических проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убедиться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величины она ни была, вызывает восхищение.
Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качеством) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M, Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных маркетинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других корпоративных гигантов, результаты, полученные этими компаниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой поиск надо вести в любом случае.
Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам является результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое искусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифференциацию.
