Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых "совместных обсуждений потерь". Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежедневно получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM: "Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к утрате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Едва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефонный звонок: "Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию". На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не половина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось обсуждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, каким образом они узнали об этом так быстро". Бывшие сотрудники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систему жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших сотрудников IBM, который сейчас занимает должность исполнительного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьезную обеспокоенность: "В это трудно поверить, но у председателя совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!"
Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM. Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в деле обслуживания клиентов даже IBM. Один наш приятель, который возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся разработкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции "офиса будущего". По его мнению, проблема заключается в том, что "текстовым процессором" обычно называют один из важнейших компонентов — так называемую "интеллектуальную пишущую машинку". Он сказал: "Ничто так не вводит в заблуждение типичного пользователя текстовых процессоров — секретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин". Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую "интеллектуальную пишущую машинку" текстовым процессором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, достаточно поговорить с сотрудниками компании Lanier. В последний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке автономных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier принадлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компании. Они называют свои процессоры "беспроблемными пишущими машинками", что намекает на клиент-ориентированность компании Lanier. Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.
Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier, активно пропагандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компании. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиентов выражается также в простоте и "дружественности" ее продуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M. Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогичные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. "Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи", — говорит он.
Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использовании, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, которая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier. Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному пользователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребностям секретарей и использовала в своей продукции характеристики и особенности, привлекательные именно для этой категории пользователей.
В условиях значительного сокращения цикла и времени обслуживания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM. Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и время обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жалеет денег на необходимую экипировку своего сервисного персонала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, которыми пользуются сотрудники компании, значительно превосходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier также пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реагирования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значительную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасовой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, считая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает решение этой задачи".
Мы очень любим приводить в качестве примера особо трепетного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay. После достаточно подробного ознакомления с теорией микроэкономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и действующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.
