Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам приходится постоянно контактировать со многими руководителями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl". Он продолжал: "Я занимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предложение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"
Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоративному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предложение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эффективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работников IBM сокрушается: "Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не наступит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о предоставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание" {5}. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что "IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он отмечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".
Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значительной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяносто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе которых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, насколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.
Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров компании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключаются ваши основные профессиональные обязанности — финансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное участие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" {6}.
IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" соответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обучения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отлаженному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвардского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого курса — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансового руководителя". Все это является частью программы, которая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на формальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.
У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM, есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживающие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственности за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили обслуживать одного из клиентов этой компании. И вот этот клиент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудования IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предшественник, который был все это время торговым представителем компании (и, следовательно, именно он является наиболее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предшественнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепродажного обслуживания и важность поддержания хороших отношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношениями с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности" {7}. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade, добавляет к этому: "IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов".
