Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к очередному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах. Джо продолжает: "Кухни самых известных ресторанов нашей страны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И когда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана". После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: "Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного". Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает, что "продает конкретный автомобиль конкретному человеку" и несет личную ответственность перед этим человеком. "Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — говорит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, отвлекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и масло на этот хлеб)". Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, поскольку его действия полностью отвечают представлениям самих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.
"Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по продажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы выяснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали восемь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на источник проблем: производственные проблемы, технологические проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, подошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: "Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам". Уотсон решительно повернулся и вышел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение".
В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсуждает идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказывает следующее убедительное соображение по поводу обслуживания.
Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM почти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жирным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: "IBM — это обслуживание". Мне неоднократно предоставлялась возможность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качеству обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Контракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг персоналом IBM {4}.
Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное. В большинстве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих начальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, являются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для ответа на каждую жалобу отводится не больше суток. (Надо сказать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совершенства не остается незамеченным. Например, один из руководителей компании Lanier, являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйнфреймы IBM: "Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM. Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они обратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!")
Непостижимая часть истории, касающейся постановки обслуживания в IBM, заключается в отсутствии каких-либо изъянов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с одним из старших руководителей АТ&Т, который ранее работал в IBM; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex, который ранее работал в IBM руководителем производства; обсуждал с администратором одной из больниц решение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, который ранее работал торговым представителем IBM. Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей девушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако говорили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высоте. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.
Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам приходится постоянно контактировать со многими руководителями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl". Он продолжал: "Я занимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предложение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"
