Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно работать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы привить своим подчиненным то, что он сам называет "языком системы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении неформальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, правило о наличии более чем двух целей. Большинство встречавшихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчитанных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он должен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и достаточно продолжительного) периода времени человек выполнит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную".
Другие выдающиеся компании установили у себя аналогичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год — максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим моментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти целей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую финансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения необходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Краткосрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой действия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, которые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в западном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие визиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".
Несмотря на то, что одностраничные документы, объективные показатели и правильно сформулированные краткосрочные цели являются системными характеристиками выдающихся компаний, не менее важна и среда, в которой они проявляются. Проблема заключается в том, что этот контекст может рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя перечисленные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фактов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от дальнейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и время на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого баланса между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.
Ориентация на действие
Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиальным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке "System 360" в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в течение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентированные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных матриц. Они живут в соответствии с описанными нами выше базовыми ограничениями, свойственными человеческой природе: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувствуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позволено экспериментировать — в разумных пределах, конечно).
В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возможность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специалистах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых никогда "нет времени". Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM, Dana, Fluor, Emerson, Bechtel, McDonald's, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых занятых специалистов находится время, поскольку стены этих компаний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.
6 В тесном контакте с клиентом
Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодействие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовлетворение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими товары соответствовали их ожиданиям {1}.
