Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с магазином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустремленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована реально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направление, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение месяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как расширить рамки эксперимента" {28} (курсив — наш).
Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие планированию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно тому, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за реально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпионов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают рисковать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспитывать в своих подчиненных готовность пробовать, проявлять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является центральным пунктом нового подхода к управлению.
Упрощение схем
Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экспериментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы явно не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble.
Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Руководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канавках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — является ставшей знаменитым одностраничный документ.
Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что рассказывают об одностраничной памятной записке. "Все это, конечно, некоторое преувеличение, {9} — ответил он, — но вот недавно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре.
Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превышала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо сложного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слишком сложных проблем. Я понимаю только простые проблемы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным документам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководителя, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчленять любую сложную проблему на ряд более простых, обозримых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" {29}.
Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту традицию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" {30}.
Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, бесконечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения проблем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести немалую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руководителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть человека в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализировать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда следует повышение надежности принимаемых решений. Использование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.
Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: "Я могу заставить руководителя какого-либо из подразделений подготовить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сообщала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться".
Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является составление одностраничной формулировки замысла этого произведения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на одной странице замысел своего нового произведения, маловероятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляющего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнесменов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсуждение этого предложения об инвестициях высшими руководителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.
