Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором было задействовано множество людей. Это также история людей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя победителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспериментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.
Первым аспектом является в какой-то степени принудительная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — воскликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы начинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так легко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании достаточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших приятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе буквально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего начать. Затем я принял решение начать с восстановления административно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходимость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызывала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налаживании административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других изменений". Именно так и случилось.
Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менеджеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то существенное для усовершенствования работы банка. Этот регион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспериментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диффундируя", становились достоянием все большего числа энтузиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "неподдающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтраков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользоваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался примерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел импортных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь отдела модельной одежды, которому впоследствии уделялось самое большое внимание, но который казался наименее податливым к переменам.
Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан консультантом Робертом Шаффером.
Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовершенствование функционирования компании, сразу же сосредоточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Люди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти вопросы не формулировались, например, так: "Что нам мешает?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных результатов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей делать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успешно завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов {27}.
Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с магазином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустремленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована реально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направление, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение месяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как расширить рамки эксперимента" {28} (курсив — наш).
Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие планированию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно тому, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за реально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпионов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают рисковать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспитывать в своих подчиненных готовность пробовать, проявлять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является центральным пунктом нового подхода к управлению.
