Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевидно, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающихся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях разработки нового продукта они предоставляют возможность пользователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если потребуется, внести свои предложения по ею изменению.
Контекст экспериментирования
Мы уже говорили, что ад хок-механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в которой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспериментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и поощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замечательной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экспериментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда руководителя без портфеля, а впоследствии главного исполнительного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспериментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.
В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компании был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем составите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную инвентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты будешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому желающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому процессу регионального менеджера, специалистов по стимулированию сферы торговли, закупщиков и директоров других магазинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попытаются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается описанию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонстрировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудованы, проходы между торговыми рядами расширены, стены были перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который человек испытывал подлинное удовольствие.
Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участникам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой магазин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собственным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь происходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Теперь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.
Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я даже мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, посмотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот магазин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галантерейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний Запад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я попросил его предложить мне собственную версию хорошего галантерейного магазина во Флашинге.
Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым предприятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, работавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактических приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку системы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заменяло написание пояснительных записок или выдачу соответствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ничего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 магазинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все магазины в своем районе. Такой образцово-показательный магазин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины успеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привлекательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскресенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они потратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов {26}.
