Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифференцированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay, которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay, в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?
Когда речь идет о Frito-Lay, удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычайно эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay, насчитывающему около 10 000 человек, и ее "99,5%-ному уровню обслуживания". Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, безусловно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долларов, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками картофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, поступая подобным образом, компания не столько зарабатывает деньги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто приходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помогут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay. Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому измерению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торговых представителей.
Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 сотрудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — "обслуживать продажу". Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной работы своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется "в прорыве". В противном случае он услышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компании, привели к потере важного клиента этой компании.
Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов стороннего анализа концепции "близости к клиенту посредством обслуживания" является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank {8}. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald's, Westin, Hertz и IBM. Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь разных компаний, но характеризующихся особо трепетным отношением к обслуживанию, используют для описания собственной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Немерофф отмечает: "Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами".
Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное обслуживание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выраженная ориентация сотрудников компании и высокая интенсивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства компании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их приверженность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных исследованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматривается как основная задача. Поставив совершенствование обслуживания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лишний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.
Дина Немерофф приводит многочисленные примеры особенностей стиля руководства, которые подчеркивают философию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руководители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмешиваются в решение вопросов, касающихся обслуживания клиентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регулярно — и достаточно часто — встречаются с младшими специалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом подчеркивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)
Относительно еще одного аспекта стиля высших руководителей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивление тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную перспективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов компании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные цели компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием клиентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обостренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Немерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".
