Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Относительно еще одного аспекта стиля высших руководителей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивление тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную перспективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов компании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные цели компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием клиентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обостренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Немерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".
Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между сотрудниками компании". Интенсивность проведения измерений, а также системы, обеспечивающие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, посредством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно разрабатывают новые и более совершенные программы поощрения и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явился подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, программы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не надеется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.
Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслуживания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions {9}. Многие считают компании Walt Disney и McDonald's двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и основатель компании Walt Disney, говорит по этому поводу: "Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удовольствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной "продажи удовлетворенности" и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании".
Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney, несомненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством активного участия руководства Walt Disney в решении проблем обслуживания клиентов является ежегодно проводимая недельная программа под названием "перекрестное использование". Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководители Walt Disney должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые "тематические костюмы" и отправиться "на дело". "На протяжении целой недели начальник продает билеты или попкорн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракционами (например, каруселью), обслуживает площадки для парковки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или прогулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполняет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney".
Тема "обслуживание посредством людей" начинается в Wall Disney, как и во многих других успешных компаниях мира, с освоения особого языка. В компании Walt Disney нет такого понятия, как "работник". Сотрудники этой компании являются "членами коллектива исполнителей" (как в кинофильме или театральном спектакле), а отдел кадров Walt Disney занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Когда вам приходится работать с публикой, вы являетесь чем-то вроде актера на сцене. Например, двое детей Реда Поупа, в возрасте шестнадцати и восемнадцати лет, были приняты в Walt Disney, Орландо, для работы контролерами (проверка билетов у посетителей парка). Для выполнения этой работы, на первый взгляд довольно простой и рутинной, им понадобилось пройти четырехдневный (по восемь часов в день) инструктаж. Лишь после этого им было позволено выйти "на сцену". Например, они узнали, что посетители парка Wait Disney являются Гостями — не клиентами (с маленькой буквы), а именно Гостями (с большой буквы). Поуп спросил у своих детей, почему им потребовалось целых четыре дня, чтобы освоить профессию контролера, и получил такой ответ: "А что, если кому-то из посетителей захочется узнать, где находятся комнаты отдыха, когда начинается работа того или иного аттракциона, каким автобусом можно воспользоваться, чтобы добраться к входу в парк, и т. п.? Мы должны уметь ответить на любой из этих вопросов или хотя бы подсказать, к кому можно обратиться, чтобы получить точный ответ. В конце концов, папа, мы работаем "на сцене" и помогаем организовывать представление для наших Гостей. Наша задача — быть готовыми в любую минуту прийти на помощь нашим Гостям и сделать все, чтобы они получили истинное удовольствие от представления".
Сотрудники компании погружаются в эту атмосферу с самого начала своей работы в Walt Disney. Прежде чем приступить к специализированной программе обучения, каждый из них обязан в течение определенного времени посещать так называемый "Диснеевский университет" и пройти курс Traditions I {10}. Вот что говорит по этому поводу Поуп.
Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney. Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник компании, независимо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки Walt Disney считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый ЧКИ (член коллектива исполнителей) должен располагать определенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и принятом в ней стиле управления. Каждый новый ЧКИ должен понять, каким образом каждое из подразделений компании связано с другими подразделениями — "Операции", "Курорты", "Питание и напитки", "Маркетинг", "Финансы", "Торговля", "Развлечения" и т. д. — и каким образом каждое из этих подразделений связано с "представлением" в целом. Иными словами: "Вот как мы все работаем, обеспечивая бесперебойную демонстрацию нашего представления. А вот какую роль в нем играете вы".
