Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при разработке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science: "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного метода, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реальностью (справедливости ради следует отметить, что тут наверняка не обошлось без неких "политических реалий"). По утверждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что технологические достижения непременно найдут свое материальное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". Похоже, космическое агентство не относило себя к числу безнадежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регулярной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.
Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристических чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огромное количество данных о рынке. Накануне запуска этого проекта в общенациональном масштабе мы спросили руководителя проекта, что было ими сделано для предварительного тестирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него состоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возможных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" — удивились мы. "Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвержден. Мы не хотели торопить события".
Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубедительные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произвело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach, конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других компаний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестированию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней переменной". По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конкурентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добавленная в результате обучения (до запуска продукта в общенациональном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.
Постоянная готовность действовать, экспериментировать — вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к смелым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быстрому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышающим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресурсами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" {15}.
Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision основным лозунгом разработчиков видеоигр является "как можно более быстрая разработка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".
В компании Hewlett-Packard существует интересная традиция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тестирование положено в основу философии этой компании и каждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудников Hewlett-Packard столь велика, что люди, не стесняясь, интересуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard: "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard, вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внимательно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard также много говорят о так называемом "синдроме соседнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на людей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.
Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M: "Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше" {16}. У McDonald's имеется больше экспериментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana, нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производительностью труда и проводившихся на тех или иных заводах компании. Procter & Gamble, как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал "страстью к тестированию" {17}. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам одного из аналитиков, "Bloomingdale's является едва ли не единственной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина" {18}. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss, посещавший недавно наш семинар: "Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss позаимствовала идею "выгоревших" джинсов? Bloomingdale's покупала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степени". Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресторанными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida постоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный директор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.
