Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информационно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руководствовалась общепринятыми правилами управления командами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо помещении, создать небольшую группу, могли бы даже поработать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они могли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако такая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выяснилось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, расположенные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убедительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согласиться в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зрения, со временем пришлось полностью свернуть.
Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуждать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный стимул к практическому действию.
IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную команду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние годы, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном представляет собой работу над проектами. Такие компании демонстрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повседневной деятельности и структуры, связанной с использованием проектных команд. Возможно, еще больше приходится удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот "режим работы" с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компания IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.
Компания General Motors может служить еще одним замечательным примером использования подобных временных структур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководители американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхищаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, которая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполнения которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в виду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного типа — проектный центр {13}. Проектный центр General Motors охватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традиционно автономных подразделений компании. К работе привлекли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре года. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать подробный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из подразделений для его окончательной реализации. Самое интересное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году поставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокращения персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное здание для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромобиля и полной компьютеризации двигателя; еще один занимается вопросами управления трудовыми ресурсами.
Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серьезной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), происходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невозможно рассчитывать на возникновение необходимой движущей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, являются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.
