Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, разительно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдающихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.
Численность целевых команд, как правило, невелика — не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось выше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократической модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех "заинтересованных лиц". В таких случаях их численность может достигать двадцати и более человек (однажды мы узнали о существовании группы, численность которой составляла семьдесят пять человек). Проблема заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными "действующими лицами". Во многих компаниях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался "за бортом", — доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены.
Уровень подчиненности целевой команды, а также должностное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно директору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: "Нам нужны только люди, занимающие руководящие посты, — и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории "вечно занятых людей", которые только и думают о том, как бы им поскорее отделаться от этой команды — будь она неладна! — и вернуться к работе". Мы называем это "теоремой вечно занятого члена команды".
Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из команд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема.
Участие в целевой команде является добровольным. Доходчивее всего это объяснили нам в компании 3M: "Если Майк попросит меня поработать в своей группе, я, конечно, соглашусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были достигнуты конкретные результаты. В противном случае в следующий раз Майк не должен рассчитывать на меня — я не собираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов".
Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. Поскольку работа целевой команды является основным способом решения проблем в сложных, многофункциональных средах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитывающей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование каждой такой бригады.
Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показательным является пример Texas Instruments. В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда была сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. "Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом" — такой ответ не может быть признан удовлетворительным.
В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд располагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о мастерах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занимается тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric, мы не столкнулись ни с одним случаем, когда бы к такой команде был прикреплен специальный, штатный сотрудник, выполняющий роль исполнительного директора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, работающего полный рабочий день.
Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения".
Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 {11}. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработчиков, численность которой намного превосходила состав типичной целевой команды, эта структура обладала высокой мобильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами команды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие "игроки" собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуждался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходимости, принимались решения о тех или иных изменениях. Протоколы этих конференций публиковались менее чем за двенадцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый программист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещавших эти еженедельные конференции не выступал в роли консультанта (т. е. штатного работника). "У каждого было право высказывать предложения, выполнять которые вменялось в обязанность всем остальным", — говорит Брукс {12}. Группа, работавшая над System 360, ежегодно проводила заседания "высшего суда", которые обычно длились две полные недели. Любые проблемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там "высший суд" или хотя бы на полдня каждую неделю для проведения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использования информации всеми сотрудниками компании или проведения собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обязаны все остальные.
