Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серьезной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы поручается специалистам по планированию (отделу планирования), происходит размывание ответственности. Если же решение этой проблемы доверяется обычной линейной организации, невозможно рассчитывать на возникновение необходимой движущей силы. Проект System 360, реализованный в IBM, и проект сокращения персонала, реализованный в General Motors, являются замечательными примерами успешного решения задач такого рода.
Японцы используют эту форму организации с удивительной расторопностью и проворством. Чтобы подготовить себе позицию, обеспечивающую возможность конкуренции на мировом уровне, скажем в робототехнике или производстве микропроцессоров, японцы привлекают ключевых специалистов из разных компаний. Вокруг этих специалистов создаются проектные центры, цель которых — проведение соответствующих базовых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ. После того как соответствующие технологические проблемы удается решить, ключевые специалисты возвращаются в свои компании и возобновляют ожесточенную конкуренцию друг с другом. Разработанные ими продукты, пройдя жесткую конкуренцию в Японии, готовы к выходу на мировые рынки.
Показательным примером в этом отношении является программа CVCC, разработанная в японской компании Honda. Ключевые специалисты, представляющие ее разные подразделения, были привлечены к участию в проекте CVCC, выполнение которого было рассчитано на несколько лет. Точно так же поступила компания Canon при разработке своего Canon АЕ-1. С этой целью была создана так называемая "бригада X", к работе в которой были привлечены 200 ведущих инженеров компании. Разработка Canon АЕ-1 (в том числе запуск в производство и выведение на рынок) продолжалась два с половиной года и завершившись полным успехом.
Можно привести немало других примеров успешного дробления, и мы еще вернемся к ним в последующих главах. Сейчас, однако, мы хотели бы привести четыре важных соображения, связанных с проблемой дробления.
Во-первых, идеи, касающиеся экономической эффективности (сокращения издержек), а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства, приводят к созданию огромных бюрократических, практически недееспособных структур.
Во-вторых, выдающиеся компании придумали немало эффективных способов дробления, обеспечивающих мобильность их организаций, а также способов эффективного распределения ресурсов в соответствии с важностью проблем.
В-третьих, само по себе дробление и прочие механизмы окажутся недейственными, если поместить их в неподходящую среду. С точки зрения отношения работников к выполняемой ими работе, климата организации и ее культуры, адхок-поведение (т. е. поведение, адаптированное к конкретной ситуации, конкретной цели) должно рассматриваться как более естественное и более нормальное, чем бюрократическое поведение.
В-четвертых, свободные, раскрепощенные среды, в которых культивируется и процветает такое адхок-поведение, кажутся неструктурированными и хаотичными только при поверхностном рассмотрении. Под отсутствием формальности скрываются цели, общие для всех работников, а также внутренняя напряженность и конкурентность, которые придают этим культурам особую устойчивость, прочность и закаленность.
Экспериментирующие организации
"Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй" — вот аксиома, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию". "Не стой, как истукан, — делай что-нибудь" — из той же оперы. "Браться за дело", особенно перед лицом сложности, означает, по сути, "пробовать какие-то варианты". Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто такое, из чего можно извлечь уроки, и это "нечто" — материал, на основе которого строится обучение и прогресс, — является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполнения такого действия можно представлять себе как эксперимент или, в более широком смысле, как процесс экспериментирования.
Наиболее важным и видимым проявлением готовности к действию у выдающихся компаний является их стремление совершать попытки, экспериментировать. В таком экспериментировании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, — как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что большинство крупных компаний забыли, как происходят испытания и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое — они предпочитают анализ и обсуждение. Они буквально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.
Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science. Специалисты NASA изобрели метод управления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель применения этого метода заключалась в том, чтобы устранить дублирование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимостью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему перепроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом использования такого подхода к управлению, — пишет автор материала в Science, — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и затрат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".
Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при разработке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science: "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" {14}. Поддавшись влиянию данного метода, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реальностью (справедливости ради следует отметить, что тут наверняка не обошлось без неких "политических реалий"). По утверждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что технологические достижения непременно найдут свое материальное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". Похоже, космическое агентство не относило себя к числу безнадежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регулярной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.
