Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".
Замечательно и то, в какой мере результаты научных исследований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами повышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных исследований, касающихся численности таких групп (около семи человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более производительными, чем команды, обладающие противоположными характеристиками.
Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая команда может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрократии. На память приходит случай из нашей собственной практики. Компания нашего клиента входила в состав корпорации, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руководители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила поставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали наугад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что средний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.
Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми командами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных безымянных формах, NASA и разработчики программы создания подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное название — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структуру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лодки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компаниях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, которую они были призваны несколько усовершенствовать.
Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько просчетов, которые были допущены на ранних стадиях их использования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые команды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумагомарание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на конкретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в координационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудшению ситуации.
Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предназначались для выполнения конкретных задач и использовались правильно (подвижность и адхократия) в таких организациях стали весьма эффективным инструментом решения проблем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтверждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих механизмов.
Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллюстрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру компании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы попросили одного из руководителей компании коротко рассказать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital.
Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital поручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизацией, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотрудником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей группой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в структуре торгового персонала компании. Первый этап реорганизации должен завершиться примерно через неделю"
Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, разительно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдающихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться.
