Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто используется в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практику узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года "кавер-стори" (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре {33}.
В настоящее время слово "культура" все чаще встречается в лексиконе журналистов, пишущих на экономические темы.
Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man ("Человек организации") и созданного им конформистского имиджа "серого фланелевого костюма" {34}. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления — вплоть до самого последнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем "одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины" у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает доминирующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истинной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди побуждаются к инновациям и проявлению собственной индивидуальности. Таким образом, лозунг "IBM означает обслуживание" подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значительную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководителями, предлагается делать все, что он считает нужным, чтобы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделено должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D & В Reports: "Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собственного подхода. Есть определенные элементы, которые призваны обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собственный, неповторимый колорит — это нормально, это приветствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества" {35}.
Эволюция
В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании, важны с точки зрения унификации социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной приспособляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.
Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Современную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни достаточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает правила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является настолько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория привычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.
Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее, обе эти проблемы успешно решались выдающимися компаниями — применительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпорации слишком сложны для того, чтобы ими можно было управлять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководители, чтобы упростить проблему, используют ряд "переходных" ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писаных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число "слепых изменений" (т. е. попыток - успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуаций, изредка встречающиеся "совпадения" и происходящее раз в десять лет "попадание в десятку".
Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: временные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; малый — значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирование; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации. Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представления. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого направления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и запоминающееся единое целое.
Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качестве пары к его метафоре "мусорного бака" некую модель принятия решений, в которой происходит водоворот "потоков задач, решений, участников и вариантов выбора", время от времени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что "технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудства. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хотят сначала совершить поступок, а уж затем подумать" {36}. Лидерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: "Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего определенные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы" {37}. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что "подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что организациями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их" {38}. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что "организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных заносов, а не так, как лепят снеговика" {39}.
