Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
В своей книге Dynamic Economics ("Динамическая экономика") экономист Бартон Кляйн излагает тщательно проверенную точку зрения, очень похожую на ту, которая была изложена выше: "Если предположить, что отрасль уже достигла стадии медленного роста, то на серьезные прорывы со стороны крупных фирм этой отрасли, вообще говоря, трудно рассчитывать {49}. По сути, примерно из пятидесяти изобретений (пятьдесят революционных инноваций двадцатого столетия, которые проанализировал в своей книге Бартон Кляйн), которые привели к появлению новых S-образных кривых (новые случаи серьезного роста) в относительно статичных отраслях, мне не удалось найти ни одного примера, когда автором рассматриваемого достижения была бы крупная фирма, представляющая данную отрасль". Джордж Джилдер уточняет выводы Бартона Кляйна: "Сам процесс, посредством которого фирма становится самой производительной в своей отрасли, как правило, делает эту фирму менее гибкой и изобретательной" {50}.
По-видимому, эволюция рынка происходит непрерывно. Поэтому компаниям приходится постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка, однако лишь очень незначительному числу фирм удается эффективно справляться с этой задачей. Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву. Мы хотим лишь сказать, что эти компании прошли большой путь — намного более длинный и успешный, чем большинство других, — и подошли намного ближе, чем остальные, к одновременному обеспечению адаптируемости и поддержанию масштабов своей деятельности на должном уровне.
Мы полагаем, что одной из главных причин этого — на что лишь недавно обратили внимание специалисты по теории управления — является преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний. Успешные компании являются обучающимися организациями. Они не ждут, пока рынок постепенно сделает все за них: они сами создают свой собственный внутренний рынок. (Один из аналитиков заметил, что подлинным секретом успеха руководства IBM во времена, когда этой компании принадлежали до 90% рынка средств вычислительной техники, было создание — буквально из ничего — целого спектра конкурентов {51}.) Интересно отметить, что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управления, позволяющих предотвратить "окостенение" этих компаний. Эти компании охотно экспериментируют, поощряют каждую попытку проверить что-то новое и допускают возможность небольших "проколов"; они охотно взаимодействуют со своими клиентами — особенно с самыми "продвинутыми" из них (по всем направлениям своей деятельности); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублирования и "пересечений", которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое неформальное окружение, до краев насыщенное информацией, которое способствует проникновению плодотворных идей. Интересно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3M, Digital, Wang, Johnson & Johnson или Bloomingdale's) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнают это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помощью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к решению проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае — по причине своей упорядоченной, "системоподобной" природы — Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непрерывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.
Десять лет тому назад Питер Друкер предсказывал потребность в адаптации. В своей книге The Age of Discontinuity ("Эпоха нарушения непрерывности") он говорил: "Бизнесменам придется научиться создавать новаторские организации и управлять такими организациями" {52}. Норман Макраи, заместитель главного редактора журнала The Economist, намекал, что "постоянная реорганизация — вот основная причина, в силу которой я считаю, что крупные американские корпорации по-прежнему часто оказываются самыми эффективными операторами "повседневного бизнеса" в мире" {53}. Игорь Ансофф, посвятивший многие годы изучению стратегии бизнеса, добавляет: "Мы можем предсказать утрат у превосходства структуры как ведущей составляющей в определении организационных способностей" {54}. Структура станет динамическим стимулятором как самих перемен, так и их отсутствия — конечной модели "организованного хаоса". Мы вспоминаем проведенный нами анализ эффективных и неэффективных подразделений в крупных горнодобывающих компаниях, занимающихся разработкой полезных ископаемых. В своем отчете, представленном заказчику этого анализа, мы отмечали, что все эффективные подразделения казались нам "ничем иным, как структурированным хаосом". "Жужжащие, кипящие жизнью ульи", — именно так один из наших коллег, Дэвид Андерсон, метко охарактеризовал выдающиеся компании в самом первом отчете по этому исследованию.
К крылатому выражению "малый — значит прекрасный", по-видимому, следовало бы добавить, что "малый — это эффективная философия среди компаний, добившихся больших успехов". Мы регулярно встречаем вещи, гораздо более раздробленные и гораздо менее упорядоченные, чем им следовало бы быть согласно привычной житейской мудрости. И каждый раз мы задаем себе вопрос: в чем же дело? Неужели мы являемся свидетелями нарушения закона экономии, обусловленной ростом масштаба производства? Каким образом этим компаниям удается быть рентабельными? Имеют ли эти компании хоть какое-то представление об экономике кривой обучения? В разделе, озаглавленном "В те времена это казалось неплохой идеей", журнал Science 82 сообщал:
Десять лет тому назад Ford Motor Со построила завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был составлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в расчете на то, что массовое производство неминуемо ведет к сокращению издержек, представлял собой комплекс четырехэтажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 футбольным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск автомобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного завода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести выпуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет {55}.
