Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Термины "учреждение", "организационный характер" и "отличительная компетенция" относится к одному и тому же базовому процессу — преобразованию специально разработанной, технической конструкции строительных блоков в социальный организм. Организации становятся учреждениями по мере того, как в них привносятся определенные ценности. Этот процесс привнесения ценностей порождает неповторимую индивидуальность. Там, где институционализация осуществляется должным образом, вырабатываются определенное мировоззрение, привычки и традиции, которые расцвечивают все стороны организационной жизни и обеспечивают ее социальную интеграцию, которая представляет собой нечто гораздо большее, чем формальная координация и использование мер принуждения. Легко согласиться с абстрактным доводом, что функция руководителя заключается в поиске удачного сочетания целей и способов их достижения. Гораздо труднее бывает отнестись к этой идее достаточно серьезно. В административной жизни наблюдается ярко выраженная тенденция к "разведению" целей и способов их достижения, его добиваются путем чрезмерного акцента то на одном, то на другом. Культ эффективности в административной практике является современной версией чрезмерного акцента на средствах достижения цели. Для этого есть два пути: можно либо зафиксировать внимание на обеспечении бесперебойной работы механизма, либо сделать упор на методах организации. Эффективность, как операционный идеал, предполагает наличие определенных целей и ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Во многих ситуациях, включая большинство важных ситуаций, бывает так, что соответствующие цели не сформулированы, но даже если они сформулированы, отсутствуют средства для достижения этих целей (по крайней мере, эти средства еще предстоит создать). Создание средств для достижения целей отнюдь не является узкотехнической задачей, оно предполагает формирование социального характера соответствующего учреждения. Лидер пытается преодолеть узкие рамки эффективности, когда он формулирует основную миссию своей организации и когда он создает социальный организм, способный выполнить эту миссию {15}.
Наследие Мейо–Мак-Грегора–Барнарда–Селзника можно определить словами "человек как действующее лицо общественной жизни", и оно поистине бесценно. К сожалению, как мы уже отмечали, идеи Мейо и Мак-Грегора были дискредитированы, когда их наивные последователи извратили их. Что же касается Барнарда и Селзника, то с их идеями до сих пор мало кто знаком по-настоящему, а потому эти идеи все еще не оценены по достоинству. В частности, два наших вывода (корреляты "автономии и предпринимательства", а также "производительности посредством людей") полностью соответствуют идеям, высказанным Мак-Грегором; три другие ("связанный с практикой, определяющийся ценностью"; "не занимайся тем, чего не понимаешь" и "одновременное наличие свойств раскрепощенности и дисциплины") корреспондируются с подходами Барнарда и Селзника. Однако чего-то все-таки не хватает. Возвратимся к классификации Скотта.
Третья эпоха, которая длилась с 1960 по 1970 год, была одновременно и шагом назад, и шагом вперед. Скотт называет этот период эпохой "открытых систем - рационального действующего лица". Теория сделала шаг назад в том смысле, что вернулась к механистическим подходам к человеку. Однако она сделала шаг вперед в том смысле, что теоретики начали наконец рассматривать компанию как часть конкурентного рынка, формирующуюся под воздействием внешних по отношению к ней сил. Плодотворный вклад в воззрения, характерные для этой эпохи, был сделан Альфредом Чандлером в его книге Strategy and Structure ("Стратегия и структура"). Все оказалось довольно просто: Чандлер обратил внимание на то, что организационные структуры в выдающихся компаниях, таких как Du Pont, Sears, General Motors и General Electric, обусловлены действием меняющихся факторов рынка. Например, Чандлер отслеживает обусловленный действием рыночных сил количественный рост продуктовых линеек, выпускаемых компаниями Du Pont и General Motors. Он показывает, как этот количественный рост привел к объективно необходимому переходу от функционально монолитной организационной формы к более свободно связанной дивизиональной структуре.
Чандлер выполнил эту работу в Гарвардском университете. Двое других гарвардских профессоров, Пол Лоуренс и Джей Лорш, продолжили ее в 1967 году, выпустив свой фундаментальный труд Organization and Environment ("Организация и окружающая среда") {16}. Предложенная ими модель была намного более совершенной, чем модель Чандлера, однако из нее следовал примерно тот же вывод. Они рассматривали организационные структуры и системы управления и сравнивали лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес (производство специальных видов пластмасс), с лучшими компаниями, представляющими стабильный, малоподвижный бизнес (производство контейнеров). Они пришли к выводу, что лучшие компании, представляющие стабильный бизнес, придерживаются простой функциональной организационной формы и простых систем управления. В отличие от них лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес, связанный с производством специальных видов пластмасс, предпочитают более децентрализованную форму и более сложные системы управления, чем их менее преуспевающие конкуренты.
Наконец, Скотт говорит о четвертой эпохе, начинающейся примерно в 1970 году и продолжающейся до сего времени. Теоретическую позицию этой эпохи он описывает как "открытые системы - социальное действующее лицо". Хаос и путаница доминируют в обоих измерениях. На смену рациональному действующему лицу приходит сложное социальное действующее лицо - человек с врожденными достоинствами и недостатками, ограничениями, противоречиями и даже иррациональностью. На смену компании, изолированной от внешнего мира, приходит компания, на которую воздействует высокодинамичная совокупность внешних сил, находящаяся в состоянии непрерывного изменения. По мнению современных ведущих теоретиков, все находится в постоянном движении — цели, средства и бури внешних перемен. Несомненными лидерами этой эпохи являются Карл Уэйк из Корнелльского университета и Джеймс Марч из Станфордского университета.
Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организационной мысли является акцент на неформальности, индивидуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управления полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим сторонником этой смены метафор был Карл Уэйк, который утверждал, что привычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способность здраво мыслить об управлении: "У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разрабатывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурентов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев. Они решают проблемы, увольняя ("демобилизуя") часть своих сотрудников (с почетом или без оного), "закручивая гайки", укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обязанностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами" {17}. Карл Уэйк убежден, что эти армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой должен потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, поскольку люди решают проблемы по аналогии и, если они используют военную аналогию, "это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов решения той или иной проблемы и очень ограниченную совокупность способов самоорганизации" {18}.
