Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Мак-Грегор обозначил "теорию X" как "предположение о посредственности масс" {6}. Основные положения "теории X" заключаются в следующем:
1. "среднему человеку внутренне присуще отвращение к работе, и он обязательно будет избегать ее всеми доступными ему способами;
2. таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направлении целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием;
3. типичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, обладает относительно незначительными амбициями и превыше всего ценит личную безопасность" {7}.
Мак-Грегор доказывал, что "теория X" отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию Он доказывал, что "теория X" на самом деле оказывает вполне материальное влияние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности" {8}.
"Теория Y", в отличие от "теории X", исходит из следующих положений:
1. расходование физических и умственных сил при выполнении работы является столь же естественным, как их расходование в процессе игры или развлечений, — типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;
2. внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;
3. стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоциирующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного "я", и это поощрение может быть непосредственным продуктом усилий, направленных на достижение целей соответствующей организации;
4. средний человек учится — при определенных условиях — не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;
5. способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив — наш) {9}.
Теории Мак-Грегора, а также последующие теории, которые привели затем к формированию так называемой школы "человеческих отношений" в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения "человеческих отношений" объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям рациональной модели — неспособностью, которая предопределялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу "снизу вверх", демократического руководства и прочие формы рабочей среды, способной "осчастливить всех и каждого". Положительный результат заключался в том, что если Джин курил во время совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить сигарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомненно, достигла большого мастерства в решении проблемы, связанной с общением ее сотрудников друг с другом (проблемы, типичной для большинства крупных компаний). Гораздо более важная проблема, однако, заключалась в том, что, добившись успехов в общении по мелочам, компания так и не подошла к решению серьезных задач.
В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу "сверху вниз", социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу "снизу вверх", попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: "Положения "теории Y" вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и людей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств" {10}.
Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, центральную тему, которая, по нашему мнению, превращает просто хорошие компании в истинно великие компании. На первый взгляд, "теории X и Y" являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы должны быть либо автократом, либо демократом. В действительности же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald's, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и относиться к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, проявлял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководитель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя поступали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требовательность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботились о своих "детях", рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться "подогнать" этих людей под "теорию X" или "теорию Y", втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения проблемы, вместо того чтобы приближаться к ней.
В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили социальную теорию организации применительно к отдельному человеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои исследования примерно в то же время, могли проявить себя как более влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, работа Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.
Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вернулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накопленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive ("Функции руководителя"), опубликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, "плотность" этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в написанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: "Барнард поставил перед собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведения в формальных организациях. Сотрудничество (кооперация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной биологической природы" {11}.
