Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Раскаяния «сто́ящей вещи»
В декабре 1999 г. Ивестера сменил Дафт, 56-летний австралиец, до этого занимавшийся маркетингом и сделками. Он рьяно принялся за наведение порядка и реструктуризировал компанию, упразднив 5400 рабочих мест, что составляло 20 % от всей сети; среди прочих были уволены и 2500 штатных сотрудников в Атланте. Выступая против стремления к глобализму, ставшему частью корпоративной культуры, Дафт выдвинул девиз: «Думать локально, действовать локально».
Френетт – именно он занимался возвращением продуктов Coca-Cola на прилавки Бельгии после отзыва – был назначен Дафтом главой европейского отделения компании. Позднее он вспоминал:
«Там, в Бельгии, было очень унизительно сидеть и выслушивать, как люди просят вернуть их колу обратно, и задаваться вопросом, почему все так произошло. Безусловно, мы допустили ряд оплошностей. Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны, правильные и неправильные представления о рынке. Мы все увидели в ярких красках. Можно провести массу исследований, но, пока не окажешься в стране размером с Бельгию и не увидишь, что твоего товара нет на полках, основного не поймешь… Что ж, теперь надо быть внимательнее».
«Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны»
Возвращение товара на рынок потребовало колоссальных усилий на локальном уровне, и это помогло Френетту осознать, каких успехов могла бы достичь компания, избавившись от груза бюрократии и политики. Восемь недель он провел в Брюсселе:
«Мы просто жили в офисе. Зал переговоров то и дело заполнялся. Мы созвали бренд-менеджеров и лишили их прежних функций. Мы дали им задания. Мы собирались каждый день в 9 утра и в 5.30 вечера и обсуждали, чего мы достигли вчера, что будем делать сегодня и каковы планы на завтра.
За две недели мы подготовили восемь или десять телероликов. Теперь это кажется нормальным. Конечно, такой темп работы нежелателен. Но, вообще говоря, при нормальной иерархической системе не требуется шести месяцев для создания рекламы. Избавьтесь от лишних звеньев, пригласите 25– и 35-летних людей, которые знают, чего хотят, и дайте им возможность что-нибудь сделать. Найдите способ ускорить принятие решений. Соберите всех в одной комнате, и пусть они немного потолкутся – мы поступили именно так и повторим это, если случится нечто подобное. Этот случай многому меня научил».
Для возврата позиций на рынке Бельгии компания организовала раздачу купонов и специально для этого наняла людей, в задачу которых входило благодарить и поощрять покупателей в магазинах и вообще везде, были разработаны и специальные программы поощрения.
Через несколько месяцев продажи в Бельгии достигли уровня, на котором находились до кризиса, но Френетт утверждал, что ничего уже не будет, как прежде. В противоположность тому, что утверждали Левитт и прочие энтузиасты глобализма, Френетт считал, что в Бельгии Coca-Cola вновь обрела черты, свойственные именно этому рынку, – подобное открытие шло вразрез с привлекательными идеями объединенного рынка. Он заявил следующее:
«Мы можем предоставить вам данные проведенных нами исследований, которые ориентированы на некий усредненный образ подростка и на глобальный рынок. Мы проделали большую работу, изучая мирового потребителя. Мы поняли, что общие черты присутствуют повсеместно. По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот столько [показывает между пальцами руки расстояние в сантиметр].
Можно кое-что выяснить об общих предпочтениях в одежде, стиле, музыке, о языке и отношении к миру. Но реалии таковы, что каждый строит свою жизнь в соответствии с культурой, в которой вырос. Чтобы не устареть, чтобы оставаться мировым брендом, чтобы пробыть на рынке еще сто лет, мы должны понимать, как живут люди разных сообществ».
По словам Френетта, аналогичные выводы последовали и из эксперимента Coca-Cola в Гарлеме, на острове Манхэттен, показавшего огромное значение локальных предпочтений, даже в объединенном мире. Получив в Гарлеме самые низкие в истории показатели продаж, Coca-Cola пристальнее взглянула, как живут люди в этом негритянском квартале. Исследования показали, что люди здесь живут плотно, дома построены блоками «пять на пять», как назвала их Coca-Cola. И вот каждый из этих блоков превратился в рынок, который получил собственных, нанятых среди местных жителей, торговых представителей. Френетт заявил:
«За два года число наших потребителей удвоилось. Объемы продаж и прибыли в Гарлеме даже более чем удвоились. Хотя это был все тот же бренд Coca-Cola, тот же самый продукт, та же гамма ощущений. Но мы смогли понять, что для этих людей было важным, и сделать так, чтобы бренд ассоциировался именно с этим… Таким образом мы создали лояльность. Мы только вступаем на этот путь, но через 10 лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире».
Назад к основам
Один из предпринятых Дафтом шагов в сторону от глобализма заключался в отказе от унификации рекламы – это казалось открытым вызовом рекламным тенденциям того времени. Этим шагом подчеркивалось, что Coca-Cola, отличающаяся на глобальном уровне постоянством в некоторых отношениях, может иметь разный имидж в разных географических точках. В Африке, например, Coca-Cola конкурирует не только с другими напитками, но и с широкой гаммой так называемых «легких перекусок» типа шоколада, конфет и мороженого. «Мороженое в засушливой Африке – такой же сильный наш конкурент, как и напитки», – говорит Френетт.
В Атланте Дафт организовал отдельное подразделение бренд-менеджмента, названное Группой стратегического маркетинга, для ведения пяти международных брендов компании: Coke, Sprite, Fanta, Diet Coke и Coke Light. Но огромное количество маркетинговых задач решаются бренд-менеджерами на национальном уровне. «Их работа заключается в построении имиджа Coca-Cola, соответствующего не только продукту, но и местным условиям, т. е. тому, как люди строят свою жизнь, – объяснил Френетт. – Они должны разработать коммуникативную политику и программы, в которых все эти элементы гармонично взаимосвязаны».
Центральная база данных бренд-менеджмента постоянно пополняется информацией, полученной в ходе исследований потребителей и анализа сделок на розничном уровне. Френетт так описывает данный процесс:
«Чего мы сейчас добиваемся – так это возможности отслеживать продажи каждого товара, в любой упаковке, ежедневно, и так на протяжении всей его жизни. Мы идем в магазины и берем там оперативные данные. Так мы видим, что творится на прилавках, как дела с ценами, с упаковками, конкурентным окружением… Сегодня бренд-менеджер должен принимать во внимание отношение покупателей к товару, их поведение, все прочие значимые факторы и, таким образом, заниматься всеми составляющими формулы маркетинга, а не только рекламой».
Coca-Cola, в частности, знает, что Coke должна продаваться в двухлитровых бутылках рядом с пакетами попкорна для микроволновых печей в видеосекции типичного американского супермаркета. А на заправочных станциях нужно продавать пол-литровые бутылочки с закручивающимися крышками, умещающиеся в приспособлении для кружек в автомобилях. Все это служит для достижения цели компании: быть «под рукой, когда нужно». Но это также и создание необходимости в товаре.
Coca-Cola внимательно изучает влияние промоушн-акций на объемы продаж и потребительские предпочтения. Около 25 % рекламы Coca-Cola в мире занимает телереклама. Компания отказалась от обычной практики, при которой после короткого периода показа телероликов, прозванных «вспышками», следует несколько недель затишья. Вместо этого компания запускает рекламу постоянно, со средней интенсивностью, практически нон-стоп.
Продвижение на местах имеет огромное влияние на развитых потребительских рынках, как, например, США. «Потребитель привык все время получать информацию, – поясняет Френетт. – Люди окружены таким количеством информации… что, если мы не задействуем правильно рекламные площади в магазинах, не разместим там точного послания, мы упустим огромные возможности». На других рынках, где Coke не настолько известна потребителю, телевидение играет еще более важную роль, а Интернет является совершенно непаханным полем.
При всем своем опыте Френетт считает сложной задачей оптимальное сочетание глобального брендинга с локальным. Весь маркетинговый мир входит в новую реальность, частично ориентируясь на Coca-Cola. Глобально-локальный баланс составляет сильную сторону Coca-Cola, и Френетт говорит:
«Это часть парадокса нашего продукта. Он является мировым брендом и в общем-то универсален. И все же мы должны идти дальше и осознавать, что разные люди имеют разные ценности, обусловленные их культурой и стилем жизни, и мы должны быть частью этого. Это значит, что Соkе должна быть в школах и спонсировать местный мотозаезд, а также поддерживать местную футбольную команду и т. д. Такая система помогает вести бизнес в современном глобальном мире, понимать и чувствовать социальные тенденции на местах и является движущей силой, делающей Coke, возможно, единственным истинно интернациональным брендом».
