Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Компания пошла по пути превращения марки Cadbury в основной актив бизнеса. «Было много разговоров о том, как это следует делать, – рассказывает Палмер. – Одни говорили: “Хорошо, конечно, но мы же продаем не имя, мы продаем шоколад…” Поэтому нам нужно было понять мотивационные основы корпоративного бренда и истинные побудительные мотивы приобретения продуктовых брендов».
«Компания пошла по пути превращения бренда Cadbury в основной актив бизнеса»
В это время в Бурнвилле произошли неблагоприятные перемены. Часть отделов была закрыта, кое-какие должностные позиции упразднены, а значительная часть работы выполнялась контрактниками. «Множество продуктовых линий упростилось, рационализовалось, изменилось так, чтобы можно было использовать новое современное эффективное оборудование – механизация пришла в отрасль, которая ранее требовала интенсивного труда», – прокомментировал Палмер.
Источник: Hoover’s Company Reports
Рис. 7.1. Годовые показатели Cadbury Schweppes
Первый продукт реструктурированной компании оказался очень удачным – это был шоколадный батончик Wispa, появившийся в 1983 г. при активной рекламной поддержке. «Этим продуктом был сделан революционный шаг к массовому маркетингу – почти блиц-маркетингу, который буквально вытолкнул бренд на рынок, что и послужило толчком к росту потребительского признания и доверия, – сказал Палмер. – Это был успех на годы вперед».
Доминик Кэдбери стал главой компании. Он продал права на Smash и другие продуктовые линии, работавшие годами. А также убрал название Cadbury с продуктов, не связанных с шоколадом. «Мы вернулись к узкой специфике, связанной с именем Cadbury, которое отныне вновь ассоциировалось лишь с какао-продуктами», – пояснил Палмер.
В 1985 г. компания начала экспериментировать с марочной семейственностью, пытаясь распространить благоприятное влияние образа основного бренда на целую линию продуктов. Палмер пояснил:
«Мы старались уловить то, что олицетворял бренд Cadbury… Мы хотели “размножить” Cadbury. Так, мы специально сделали акцент на фиолетовом цвете, на корпоративном шрифте, на наличии корпоративного фиолетового тона в упаковке всех наших продуктов. Процесс идет с конца 80-х. Мы начали укреплять ассоциации с Cadbury в каждом нашем рекламном ролике».
В 1995 г., в подтверждение новой политики, имя Cadbury в компании стали называть «главным брендом». Как говорит Палмер:
«Мы присвоили ему новый титул – титул главного бренда, и это видение является главенствующим по сей день. Затем мы начали репозиционирование от самого основания. Мы разработали политику главного бренда… в которой акцентировали внимание на эмоциональных ценностях Cadbury и великолепном вкусе нашего шоколада. Но в ней не было никакой специфики. Это была политика двойного действия. Мы использовали ее для повышения стоимости бренда».
Компания заключила контракт на спонсирование британского телевизионного шоу Coronation Street:
«Это стало отличным решением. Мы вновь повернулись лицом к потребителю. Это помогло нам вернуть позиции. Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас, так как именно в нем наше конкурентное преимущество – как в главном бренде категории. Это пример того, как можно поддерживать жизнеспособность и адекватность бренда в XXI в., даже если он пришел к нам из XIX в. Как и раньше, сегодня он должен быть по-прежнему необходим».
На международном уровне компания продвинулась в сторону унификации стиля в рамках общей тенденции к глобализации. «Единая маркетинговая программа реализуется во всех странах, где мы представлены», – говорит Палмер, показывая шоколадки из России, Пакистана и откуда-то еще, упакованные в стандартную фиолетовую обертку с одинаковым дизайном, шрифтом и логотипом в виде «стаканчиков».
«Недавно мы занялись интернационализацией графической стороны того, что называем мегабрендом Cadbury Diary Milk… Теперь во всем мире наши продукты оформляются одинаково», – рассказывает Палмер. Глобальная стандартизация продуктовой линии вызвала опасения со стороны тех, кто ссылался на опыт компании Coca-Cola, частично отказавшейся от глобализации. Палмер добавляет: «Люди спрашивают, не теряем ли мы локальных симпатий, слишком увлекаясь глобализацией. Мне лично кажется, что нужно сохранять баланс».
Благодаря шоколаду
Реализации концепции семейного бренда Cadbury способствовала многофункциональность применения шоколада. Он может применяться не только в кондитерских изделиях, но в выпечке, например в пирожных и тортах, в напитках, в молочных продуктах и т. д. Палмер объясняет:
«Именно поэтому Cadbury является самым крупным брендом Британских островов в этой продуктовой категории… Мы достигли этого, просто придав особую ценность всем кондитерским изделиям, всей выпечке… огромному ассортименту продуктов. Фиолетовый цвет и графическое оформление связывает их всех воедино».
Постоянство имиджа Cadbury и его политики укрепляет и тот факт, что шоколад как продукт мало изменился за столетний период. Палмер подытоживает:
«Тридцатку основных брендов на рынке шоколада возглавляют те, которые существуют уже более 50 лет. Большую часть имиджа Cadbury составляют ценности семейные, вытекающие из самой сути бренда. Они не могут быть созданы просто так, за один вечер. Вот почему Cadbury – это в первую очередь бренд, а уж потом – корпорация. Nestlé, например, всегда будет восприниматься потребителями как корпорация, особенно здесь, в стране, которая считает Cadbury чем-то более значимым… Люди ассоциируют себя с ценностями, которые несет бренд, и, как ни странно, я полагаю, с самой компанией».
«Cadbury – это в первую очередь бренд, а уж потом – корпорация»
Примечания
1. John Murphy, «What is Branding?» in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan Business, 1998, р. 5.
8
Бренд, зашедший слишком далеко: Columbia/HCA и границы бренда
Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными.
Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент HCA-The Healthcare Co.
Любой ли товар может стать брендом? Любая посвященная бренд-менеджменту и маркетингу книга задает этот вопрос гипотетически, а потом дает утвердительный ответ. Но на самом деле ответ – «нет». Доказательством наличия границ в этом вопросе служит история бывшей корпорации Columbia/HCA Healthcare Corp., крупнейшей частной медицинской компании США, где здравоохранение представлено уникальной и находящейся в вечном движении смесью государственных и частных структур.
Columbia/HCA, основанная в Нашвилле (штат Теннеси), находилась в авангарде этого бизнеса, когда в 1996 г. запустила глобальную (90 млн. долл. в год) кампанию по раскрутке бренда сети из 350 госпиталей, распростершейся от одного побережья до другого. Месяцы ушли на то, чтобы каждый госпиталь этой сети принял корпоративное название Columbia; так, в частности, Hoffman Estates Medical Center стал называться Columbia Hoffman Estates Medical Center. Была развернута интенсивная рекламная программа, включавшая рекламу на телевидении и радио, печатную продукцию, значки и щиты, рекламу в аэропортах, а также спонсирование спортивных мероприятий и интернет-проектов.
Однако через несколько месяцев после начала кампании несколько офисов Columbia/HCA были подвергнуты официальной проверке, произведенной в рамках государственного контроля за ее деятельностью, осуществление которой затянулось надолго и в середине 2000 г. привело к выплате компанией 742 млн. долл. для урегулирования вопроса. Но главным в этом деле было то, что ситуация вызвала много разговоров вокруг Columbia/HCA, что подтверждает основной тезис данной книги: крупные бренды в наш век информации несут своим владельцем вместе с рыночной силой также социальные и политические риски. Если какая-то компания и заплатила хорошую цену за известность своего бренда – так это Columbia/HCA.
Сегодня компания восстанавливается после пережитого ею трехгодичного кошмара. Она отказалась от названия Columbia, поменяв имя на HCA-The Healthcare Co. С телевидения и журнальных страниц ушла ее реклама. Много госпиталей было продано. И примерно из 200 оставшихся только один сохранил слово Columbia в названии. «Это программа дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными», – сказал Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент компании, в своем интервью.
Из саги Columbia/HCA можно вынести два урока. Во-первых, отношения между пациентом и врачом в Америке представляют собой сферу столь необычную, что брендинг в медицине надо вести с большой осторожностью. Лучше вообще оставить здравоохранение свободным от брендов.
Во-вторых, ни одна компания с хорошо известным брендом не может в современном мире действовать в противоречии с законом так, как это делала Columbia/HCA. Проступки руководства компании могут привести к единичным и вполне разрешаемым проблемам, если у компании нет бренда национального масштаба. Но мощь бренда Columbia и сила предлагаемых им ценностей не позволили истории остаться незамеченной, и она в разных видах просочилась в деловую прессу, вызвала отклик у социально ориентированных инвесторов и активистов индустрии здравоохранения и превратилась в национальный скандал. В итоге все это поставило компанию на колени и уничтожило ее бренд.
