Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
«Heineken не нужен статус мощнейшего мирового бренда. Сильные бренды – при всем уважении к достижениям американских брендов – слишком уж круты. Мы не такие. Хоть я и завидую иногда тому, чего эти ребята достигли в брендинге, мне кажется порой, что в общении с потребителями они жмут не на те кнопки. Мы больше все же придерживаемся локального уровня. Мы не считаем, что нам следует строить бренд, рекламируемый во всем мире одинаково. Наоборот, мы хотим быть ближе к местной культуре».
В этом контексте, упирая, как и раньше, на качество, Heineken начала ловко играть на европейском, если не специфически голландском, происхождении бренда, особенно в США. Вот как высказался по этому поводу Хофт Граафланд:
«В США мы пишем на лейбле: “Сварено в Голландии”, хотя люди там думают, что Голландия – это часть Германии. Но все же это Европа, какие-то далекие края. Формула нашего бренда несет на себе отпечаток европейского происхождения, хотя мы не привлекаем к этому много внимания. Это присуще природе бренда. Название похоже на немецкое. Мистер Хайнекен всегда говорил, что счастлив иметь такое имя, так как оно прекрасно подходит пиву. И я думаю, он прав».
«Зеленая свежесть» – это еще одна характеристика бренда, которую пытается культивировать Heineken. В Британии успех принес созданный компанией образ бренда как освежающего источника веселья – в противоположность ханжеским и индифферентно-теплым местным сортам пива. В последнее время компания стала активнее экспериментировать с этим имиджем «гостя вечеринок». В Амстердаме Heineken построила киноконцертный зал и приняла участие в ряде других музыкальных проектов. Оба начинания идут вразрез с привычной политикой компании, и пока их будущее неясно.
Голландский прагматизм
Подобные эксперименты для компании в новинку. Зато она не страдала от карьеризма бренд-менеджеров, как это случалась со многими другими. «Иногда амбициозность бренд-менеджера заставляет его думать о росте собственной карьеры и пытаться как-то изменить бренд, чтобы было видно, что он принял в нем участие», – говорит Хофт Граафланд.
Этого изо всех сил пытались избегать и в главном офисе компании в Амстердаме, и во всех других, хотя менеджеры по маркетингу с годами получали все бо́льшую свободу (в определенных пределах, конечно) и ответственность их росла. Хофт Граафланд поясняет:
«Если раньше в функции маркетолога входило рисование картинок и придумывание историй, причем дело это было весьма далеко от практики, теперь маркетологи должны превращаться в управленцев. Без этого бренд не продвинуть. Отдел маркетинга должен иметь больше рычагов, чем просто группа великолепных рекламистов или промоутеров».
Как это обычно бывает в компаниях, чьи продукты становятся брендами, исследования рынка и потребителей во многом определили выбор стратегии. Но и здесь, опять же, инициатива в определении направлений исследований исходила из центрального офиса:
«Одно из наших преимуществ заключается в том, что у нас есть только один основной продукт. Не один основной бренд, а только пиво в качестве продукта, что делает возможным действительно глубокое изучение своего рынка, культуры потребления и самих потребителей. И мы проводим много исследований. Но стараемся, чтобы эти исследования не диктовали нам решения».
Heineken также старается не часто использовать в брендинге общеупотребительные чисто технические методики, такие как экономическая оценка бренда и бизнеса или те методы оценки, которые обычно использует Interbrand. «В управлении мы руководствуемся принципами типа EVA [измерение добавленной экономической ценности – метод финансовой оценки торговых марок, разработанный нью-йоркской консалтинговой фирмой Stern Stewart]. Мы стараемся, чтобы наши решения базировались на этих принципах, хотя вряд ли наша стратегия не может быть вся выражена в цифрах», – говорит Хофт Граафланд.
Наконец, Heineken добралась и до Интернета. В отличие от многих других производителей на рынке потребительских товаров, компания рано вышла в Сеть, хотя, по мнению Хофта Граафланда, еще многое предстоит сделать. «Никто не знает, как это будет работать. Но приходится об этом задумываться. И нужно готовиться к регулярному пересмотру наших принципов».
Heineken начала с создания корпоративного web-сайта и отнеслась к нему как к новому средству распространения рекламной информации. «Мы были довольны, потому что стали одними из первых, – сказал Хофт Граафланд. – Сначала это был просто еще один канал распространения рекламы… И через какое-то время мы увидели: все так… но люди не возвращаются на наш сайт. Смотря в прошлое, понимаешь, что это логично: зачем им заходить туда еще раз?»
Для того чтобы сделать сайт более привлекательным для потребителей, Heineken добавила некоторые web-сервисы, такие как заказ концертных билетов и чаты:
«Это хорошо работало, и мы были довольны. Ежемесячно к нам заходило до 300 000 человек. Так что теперь у нас один из самых посещаемых сайтов на потребительском рынке. Но если сравнивать, конечно, с посещаемостью America On-Line или Amazon.com – это крохи, это ничто. Поэтому мы и сказали себе: мы сделали все неправильно».
В последнее время Heineken начала налаживать связи в интернет-среде, намереваясь создать порталы и каналы, нацеленные на более широкие слои общества, а не только на потребителей Heineken. В процессе разработки сайта и его увязывания с другими Heineken иными глазами взглянула на Интернет. Посредством интернет-технологий можно не только привлечь внимание людей к марке Heineken, не менее актуальна, считает Хофт Граафланд, и идея привлечения людей в Интернет посредством Heineken:
«Мы обнаружили, что обладаем тем, что есть далеко не у каждой компании: возможностью контактировать с потребителем. Если вы взглянете на основных игроков новой экономики, то обнаружите, что им просто-напросто не хватает контакта с потребителями. Мы же с нашим брендом имеем каждую минуту до 10 000 контактов по всему миру. Если использовать эти контакты с целью привести людей на сайт, станешь очень сильным игроком».
Строительство бренда с верха
Вообще говоря, пример Heineken ясно показывает, как компания может сохранить постоянство в отношении своего основного бренда, успешно развивая свою коммуникационную стратегию. Она выстроила взаимоподдерживающую ассортиментную структуру и вошла в элиту отрасли в основном благодаря приверженности руководителей компании, по крайней мере с 50-х годов, постоянной политике брендинга. В этом сказывалось, конечно же, влияние Фредди Хайнекена, который и в семьдесят не оставлял без внимания ведение дел в компании, хотя в 2000 г. он был уже скорее стратегом, чем менеджером. Вот что говорит по этому поводу Хофт Граафланд:
«Это важно, когда строительство бренда начинается с верхушки компании. Управление брендом требует внимания верхов. Нам всегда очень везло. Даже когда мистер Хайнекен отошел от дел, его преемники всегда заботились об этом. Они понимали, что компания Heineken – это и есть ее бренд, что это ее самый ценный актив. И потому бренд никому нельзя препоручить. Это не значит, что совет директоров или исполнительный директор должен делать все сам. Но должно присутствовать ощущение, что все исходит от верхов».
Примечания
1. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, р. 266.
2. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
7
Традиционные ценности: Cadbury и семейные бренды
Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас.
Алан Палмер, директор по международному маркетингу Cadbury Schweppes
Когда я сказал британским друзьям и коллегам о моем намерении посетить 122-летний офис Cadbury и получить там кое-какую информацию для моей книги, реакция их была весьма показательной. Все до единого улыбались и говорили: «Ах да, Бурнвилль».
Будучи американцем, я удивлялся, ведь я знал о Cadbury очень немного, сталкиваясь с этим названием только в автоматах, продающих шоколадки на станциях лондонского метро. Но Cadbury – это бренд, имеющий прочные связи с потребителями в тех странах, где он доминирует на рынках кондитерских изделий, как, например, в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Южной Африке.
Долгое время казалось, что компания, построившая образцовый рабочий городок в Бурнвилле, в окрестноcтях английского Бирмингема, забыла о своем бесценном наследии. Но в последние годы она стала возвращаться к бурнвилльским истокам в брендинговой политике. Стратегия Cadbury, осуществляемая до сих пор и набирающая обороты, – пример того, как может выиграть бренд от продвижения в рамках зонтичной концепции под сильным и раскрученным семейным именем.
Семейные бренды используются многими компаниями, включая конкурентов Cadbury, таких как Nestlé и Hershey, и вообще многими производителями продуктов питания, почти всеми производителями автомобилей, большинством косметических и парфюмерных фирм и компаниями, работающими в области электроники и программного обеспечения. Идея заключается в создании мощного материнского бренда – такого как Heinz, Wrigley’s, Pillsbury, Kraft, Honda, Chanel или Microsoft – и дальнейшем выпуске отдельных продуктов или суббрендов, связанных с ним именем и пользующихся его ореолом.
