Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Семейные бренды используются многими компаниями, включая конкурентов Cadbury, таких как Nestlé и Hershey, и вообще многими производителями продуктов питания, почти всеми производителями автомобилей, большинством косметических и парфюмерных фирм и компаниями, работающими в области электроники и программного обеспечения. Идея заключается в создании мощного материнского бренда – такого как Heinz, Wrigley’s, Pillsbury, Kraft, Honda, Chanel или Microsoft – и дальнейшем выпуске отдельных продуктов или суббрендов, связанных с ним именем и пользующихся его ореолом.
Специалисты по брендингу глубоко проработали эту концепцию и выделили такие ее модификации, как цепной брендинг, линейный брендинг, индоссаментный брендинг, зонтичный брендинг и прочие иерархические структуры, но все они поддерживают идею семейственности.
Противоположностью данной концепции является концепция единичных брендов, примерами которых могут быть сотни брендов, выпускаемые на рынок потребительских товаров гигантами рынка, такими как Procter & Gamble, Unilever, Diageo или Philip Morris. Единичные бренды – как, например, Ariel и Tide от P&G или Marlboro от Philip Morris – могут быть «растянуты», но, как правило, все же не объединены каким-либо общим символом, названием или идеей.
Единичные бренды в наши дни становятся редким явлением вследствие серьезных трудностей и издержек, с которыми приходится сталкиваться при создании совершенно нового бренда, по крайней мере в традиционном варианте. Компания по раскрутке нового бренда в США оценивается более чем в 80 млн. долл., почти в два раза дороже, чем пять лет назад. В результате большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств. По статистике, 17 из 20 совершенно новых брендов терпят крах. Неудивительно, что из более 16 000 новых товаров, выпускаемых ежегодно на американский рынок, 95 % представляют собой потомков уже существующих, как отметил Джон Мерфи, основатель консалтинговой фирмы Interbrand
.
«Большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств»
Стремление сэкономить на издержках с помощью семейных брендов и «растягивания», с одной стороны, сдерживает рост количества разных марок, существующих на рынке, и облегчает выбор потребителя, но, с другой стороны, появляется опасность недоиспользования собственного потенциала продукта и негативного влияния на него материнского бренда. Бренд-менеджеры вынуждены бороться с этим постоянно, и это будет длиться до тех пор, пока рекламная инфляция не превратит семейный брендинг в экономную политику.
Для Cadbury, по словам Алана Палмера, директора по международному маркетингу кондитерских изделий, разрастание семьи брендов шоколадной продукции было частью политики возвращения к семейным ценностям. «Я полагаю, было бы замечательно, если бы Cadbury рекламировала по телевизору 25 разных марок, каждая из которых несла бы потребителю что-то свое. Но рекламная бухгалтерия начала меняться», – сказал мне человек, сделавший карьеру в маркетинге, когда согласился дать мне интервью в офисе, выходящем на зеленые просторы исторического промышленного городка Cadbury в Бурнвилле. Он продолжил:
«Рекламная инфляция заставила производителей продуктов питания, в сущности и нас, пересмотреть коммуникативную динамику. Мы не можем себе позволить рекламировать на телевидении все 25 марок… И в начале 80-х годов отделом рекламы был осуществлен пересмотр нашей политики с точки зрения того, что компания должна и может сделать, имея такие прочные отношения с потребителями, как у нас. Бренд Cadbury был весьма силен, сильнее других наших рыночных позиций в то время. В каком-то смысле в последние 18 или 20 лет мы, сохраняя бренд, лишь меняем его роль, делая основной акцент на выразительности и целостности рекламной политики Cadbury».
Ах да, Бурнвилль
Предприниматель Джон Кэдбери начал продавать чай и кофе в бирмингемском магазинчике в 1824 г., но вскоре добавил в ассортимент какао и жидкий шоколад, сделав торговлю своим единственным бизнесом. К Джону присоединились его братья, и все вместе они занялись производством шоколада. В середине века к управлению пришли его сыновья, начавшие рекламировать новый созданный ими какао-напиток без добавок. Зерновой пресс, использовавшийся для производства какао-масла, давал много отходов – таким образом появилась счастливая возможность производить больше шоколадных изделий высокого качества. К концу 1870-х семейное предприятие стало лидером британского рынка и «выросло» из своего бирмингемского гнезда.
Не любящее шумного общества семейство Кэдбери вывело производство в 1878 г. из тесного и дымного Бирмингема на новую территорию в окрестностях города, имевшую размер 14,5 акров. Там они построили современную фабрику, подсобные помещения, офисы, раздевалки и читальни для рабочих, кухню, молочную и общий холл, организовали игровые площадки и разбили сады. Все это стало ядром одного из самых грандиозных и самых первых британских промышленных городков – Бурнвилля.
Рост потребления шоколада обеспечивал благоденствие Cadbury. Компания вышла на рынки Канады, Австралии, Новой Зеландии, Южной Африки, Франции, Индии и США. Повышение эффективности производства позволило сократить рабочий день и выплачивать рабочим заработную плату выше средней по стране. Прогрессивная организация труда и благоустроенность промышленной зоны привлекали тысячи рабочих Бирмингема. Бурнвилль был известен как образцовый промышленный городок.
В 1905 г. компания выпустила продукт, призванный стать ее основным брендом, – Dairy Milk. Повышенное, по сравнению с конкурентами, содержание молока и рекламная поддержка с впечатляющим в то время промо-бюджетом в 40 000 фунтов сделали этот продукт хитом на много лет вперед. «Взгляд Cadbury на маркетинг опережал маркетинг как таковой. Компания начала заниматься маркетингом до того, как узнала, что это такое», – говорит Палмер.
Объемы продаж Dairy Milk выросли в 10 раз за первое десятилетие. В 1918 г. Cadbury была основным производителем шоколада и какао в Великобритании. В 1928 г. в рекламе Cadbury впервые появилось изображение «полного и полупустого стаканов», ставшее символом компании, а также витиеватый шрифт в написании ее названия и фиолетовый фон. Географическая экспансия продолжалась, кроме того, компания предложила экскурсии по Бурнвиллю. Они были особенно популярны у школьников, поскольку впервые они могли увидеть, как работает фабрика, а это только способствовало укреплению бренда.
Вторая мировая война помешала дальнейшему развитию дела. После возвращения в национальный рацион молока, сахара и шоколада в 1953 г. компании пришлось вновь наращивать обороты. Она стала пионером рекламы на телевидении. Восстановление спроса на сладости обеспечило Cadbury активный рост. Но в 60-х годах компания увлеклась диверсификацией. Она выпустила на рынок сухое молоко Marvel и картофельное пюре Smash. Вот что говорит по этому поводу Палмер:
«Это было несколько необычно. Название Cadbury стало появляться на продуктах, изготовленных не из шоколада и даже без шоколада вовсе. Так что установившаяся к тому времени ассортиментная логика была немного нарушена. Имя Cadbury было уважаемо… но возникло противоречие. Какая там связь с шоколадом? Никакой, кроме названия бренда».
В 1969 г., под влиянием очередной волны моды на диверсификацию, Cadbury купила британскую промышленную группу Schweppes, производившую напитки, и таким образом вернулась на рынок безалкогольных напитков, чая и кофе, который покинула сто лет назад. К тому времени реклама Cadbury стало высокоспециализированной: иногда даже имя бренда оставалось как бы за кадром, а корпоративный фиолетовый цвет и символические «стаканчики» практически игнорировались.
В 70-х годах выросли налоги и повысились цены на какао-бобы. В то же время покупатели сладостей стали чаще ходить в супермаркеты, чем в кондитерские, что повлияло на упаковку продуктов и изменило систему их дистрибуции, представления и продажи. Эти изменения негативно сказались на финансовых показателях Cadbury, и она начала уступать рыночные позиции своим более расторопным конкурентам, таким как Nestlé и M&M/Mars. Cadbury пыталась выпускать воздушную кукурузу. Она даже планировала уменьшить толщину своих шоколадных плиток, но поток жалоб от покупателей заставил отказаться от этого решения. В 1978 г. она приобрела американскую кондитерскую группу Peter Paul. А в 1980 г. управляющим директором по кондитерскому направлению стал Доминик Кэдбери.
Расчищая фиолетовый туман
Взяв находящийся под угрозой бизнес в свои руки, потомок его основателей открыто заговорил о «маркетинговой пропасти», в которую Cadbury может упасть, оставаясь на своих рыночных позициях. Он заставил компанию пересмотреть свое положение и заняться радикальными переменами. «Его замечания вдохновили на пересмотр идей о том, чем Cadbury должна быть и что она должна нести потребителям», – сказал Палмер, добавив, что теперь под иным углом стала рассматриваться и традиционная политика брендинга.
