Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Во-вторых, ни одна компания с хорошо известным брендом не может в современном мире действовать в противоречии с законом так, как это делала Columbia/HCA. Проступки руководства компании могут привести к единичным и вполне разрешаемым проблемам, если у компании нет бренда национального масштаба. Но мощь бренда Columbia и сила предлагаемых им ценностей не позволили истории остаться незамеченной, и она в разных видах просочилась в деловую прессу, вызвала отклик у социально ориентированных инвесторов и активистов индустрии здравоохранения и превратилась в национальный скандал. В итоге все это поставило компанию на колени и уничтожило ее бренд.
«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям»
«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям. Теперь им больше ничего не сходит с рук», – прокомментировала в интервью Линда Вульф, генеральный директор рекламного агентства Leo Burnett USA из Чикаго.
Два госпиталя и одна идея
Рик Скотт, амбициозный 35-летний техасский юрист, и форт-уэртский финансист Ричард Рейнуотер организовали в 1987 г. товарищество, куда вошли 120 местных врачей, и выкупили два госпиталя в Эль-Пасо. Госпитали стали первой собственностью Columbia Hospital Corp. В последующие шесть лет компания приобрела еще несколько десятков госпиталей. Многие из них раньше не принадлежали частному сектору и управлялись местными общинами или благотворительными организациями. Columbia жестко сократила их расходы, и вскоре госпитали стали крупными прибыльными центрами. В 1990 г. компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже и быстро превратилась в звезду фондового рынка.
Американское здравоохранение славилось в те годы неэффективностью. Издержки достигали космических масштабов. Medicare и Medicaid, две федеральные программы субсидирования здравоохранения, казалось, только усугубляли несостоятельность системы. Миллионы американцев не были застрахованы или имели только частичные страховки, в то время как врачи жили в особняках и ездили играть в гольф на роскошных автомобилях. Билл Клинтон, губернатор Арканзаса, выиграл президентские выборы в 1992 г. в некоторой степени благодаря своим обещаниям покончить с тем, что получило название «кризис здравоохранения».
В этой обстановке Columbia процветала как типичный представитель новой системы ведения бизнеса в здравоохранении – системы свободного предпринимательства. Пока ряд реформаторов в области здравоохранения (среди которых были и Хиллари Клинтон, первая леди государства, и ее муж) призывали к решениям на государственном уровне, сторонники свободного рынка предлагали отдать здравоохранение во власть конкуренции. Columbia была главным действующим лицом такого сценария, многим удалось за счет нее разбогатеть, но одновременно она приобрела и врагов.
С самого начала, еще с Эль-Пасо, Скотт понимал, что наличие единого бренда у всей сети госпиталей обеспечило бы компании конкурентное преимущество. Он не был первым, кто пытался это сделать. В начале 1980-х луисвиллская (штат Кентукки) компания Humana Corp. предприняла попытку создать бренд для своей относительно небольшой сети частных госпиталей и достигла определенных успехов. Но в 1990-х Humana переключилась, главным образом, на медицинское страхование, и госпитали были переданы в управление компании, названной Galen Health Care.
Приобретение Galen, осуществленное Columbia в 1993 г., позволило Скотту расширить свою программу брендинга. Но звездный час для него и его идеи бренда национального масштаба настал год спустя, когда произошло слияние Columbia и гигантской корпорации Hospital Corporation of America (НСА). «Когда мы стали присваивать имя бренду, все получило марку Columbia, но не Columbia/НСА. Это было названием компании, но брендом стала Columbia. Это имя появилось в названии госпиталей и рекламе», – вспоминает Кэмпбелл, назначенный после слияния в 1994 г. ответственным за отношения с инвесторами. Он пришел из корпорации НСА, никогда не пытавшейся создать единый бренд для своих госпиталей.
Был набран отдельный штат маркетологов, который подчинялся Скотту, возглавившему новообразованную компанию Columbia/HCA. Дорогостоящие программы брендинга были разработаны с целью революционизировать область услуг здравоохранения, в которой практически не существовало брендов.
То, что доктор прописал
Здравоохранение в США, как и любая другая сфера профессиональных услуг, работает на принципах свободного рынка, в отличие от социалистической системы здравоохранения в Европе и Азии. Американские потребители сталкиваются с проблемой выбора из массы примерно одинаковых способов удовлетворения одной из основных жизненных потребностей. С первого взгляда кажется, что такая ситуация благоприятна как для компании, решивший внедрить собственный бренд, так и для потребителей, получающих таким образом представление о качестве, доступности и надежности услуг.
Но американские потребители не привыкли критически подходить к выбору медицинских услуг. Главная причина этого кроется в поведении самих врачей. В США терапевты (как и дантисты, хирурги, психиатры и т. д.) порядочно натренированы в брендинге, продуктом которого являются они сами и их консультации. Даже доктора с небольшой клиентурой обеспечены высокой лояльностью пациентов. Болен человек или здоров, он обычно следует всем указаниям врача, начиная от приема лекарственных препаратов и заканчивая стационарным лечением. Доверительные отношения между врачом и пациентом способствуют этому. А кроме того, бюрократическая трясина американского здравоохранения прочно привязывает пациентов к своим врачам, поменять которых стоит больших усилий.
Терапевты работали при такой системе десятилетиями, и, когда Columbia начала внедрять программу брендинга, многие из них восприняли ее как угрозу собственной автономии. И конечно, не они были правы. Скотт правильно подметил, что образованные пациенты к началу 1990-х испытывали крайнее недовольство постоянно растущими счетами за оплату медицинских услуг и пытались принять более активное участие в выборе варианта получения таких услуг. Columbia обратилась к пациентам напрямую с заявлением, что одни медицинские учреждения лучше других. Целью было переманивание пациентов, что заставило бы врачей либо присоединится к Columbia, либо остаться за бортом.
Призыв компании прозвучал еще громче в контексте мобильного общества, в котором пациенты вынуждены были все чаще сталкиваться с проблемой выбора медицинского учреждения при переезде на новое место жительства. Кэмпбелл говорил:
«Рик был убежден в растущем желании людей быть более свободными в выборе медицинских услуг. Идея состояла в том, что через какое-то время бренд Columbia станет основным символом качества в сфере здравоохранения… и компания росла по мере того, как охватывала новые штаты и страны, и предлагала новые медицинские услуги. Все эти факторы способствовали продвижению бренда Columbia».
Исследования потребителей и фокус-группы, проводившиеся до начала внедрения программы брендинга, показали, что американцы не знают и не пытаются выяснить, кому принадлежат их госпитали. Вдохновленный этим незнанием и безразличием потребителей, Скотт решил сделать Columbia именем известным и почитаемым.
Кампания стартовала в августе 1996 г. По прошествии нескольких месяцев все госпитали компании добавили имя Columbia к собственным и сменили вывески. В магазинах и газетах появились рекламные объявления, расхваливающие госпитали Columbia как лучшие, чему вторили телевизионные и радиоролики. Компания распространяла сувенирную продукцию со своим брендом и выступила спонсором теннисного турнира на курорте Хилтон-Хед (Южная Калифорния). Реклама появилась и в аэропортах, и в Интернете. Были даже предприняты усилия по назначению Columbia компанией, обеспечивающей официальную медицинскую поддержку командам Национальной Футбольной Лиги.
Анекдотичность ситуации заключалась в том, что реакция потребителей на действия Columbia была в значительной степени нейтральной. Некоторые практикующие терапевты почувствовали это. Но журнал Time назвал Скотта одним из 25 самых влиятельных людей Америки, а рыночные аналитики, инвесторы и топ-менеджеры проголосовали за Columbia как за «самую привлекательную» медицинскую компанию в опросе журнала Fortune. Началось детальное исследование реакции потребителей, которое так и не было закончено вследствие поворота в истории Columbia, глубоко потрясшего всю сферу здравовохранения.
Налет в Эль-Пасо
Раним утром в среду 19 марта 1997 г. федеральные агенты ворвались в два госпиталя Columbia/HCA и несколько офисов компании в Эль-Пасо, приказали находившимся там работникам отойти от своих компьютеров, передать им пароли и покинуть помещение. И через несколько минут они уже грузили на тележки коробки со счетами, медицинскими и финансовыми записями. Так началось обширное государственное расследование дел Columbia/HCA.
