Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
История управления убеждает, что, хотя люди различаются по исходному уровню природных способностей, они могут самостоятельно развивать в себе новые лидерские качества на протяжении всей жизни и как следствие с опытом и возрастом уровень управленческого интеллекта может повыситься.
Среди основных форм развития управленческого интеллекта выделяется самообучение. Безусловно, когда дело касается самообучения, решающее значение имеют мотивация, потребности человека в приобретении новых знаний, управленческих навыков. Но что же тормозит мотивацию к саморазвитию управленческих компетенций? Опираясь на практический опыт, попытаемся дать ответ на данный вопрос:
• завышенная самооценка своих способностей: менеджер уверен в своих знаниях, опыте, интуиции для решения любых сложных задач, а возможные неудачи, по его мнению, являются лишь результатом неблагоприятного стечения обстоятельств;
• личные устойчивые установки (стереотипы), например: «ничего изменить нельзя, принимайте меня таким, какой я есть»;
• жизненные или карьерные неудачи;
• синдром хронической усталости;
• служебный пофигизм;
• консервативное отношение к изменениям, обучению в целом.
Профессор Манфред Ките де Врис в книге «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта»[20] пишет: «Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации. Восточная мудрость гласит: “Если в порыве злобы вы ударите по камню, вы повредите свою же ногу”. Чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом». В связи с этим М. де Врис советует: «Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать. И, будучи лидерами, мы должны быть способны помочь своим людям делать то же самое».
Итак, для развития управленческого интеллекта требуются сознательные усилия, самомотивация и эмоциональная отдача, так как, культивируя в себе новые эмоциональные способности, лидерские качества, умение сопереживать, нужно не просто освоить новую компетенцию, а сделать ее основной чертой своего характера. Причем порой решается сложная двойная задача: необходимо избавиться от старых общепринятых привычек и правил поведения и заменить их новыми, которые эффективны и полезны в современной управленческой практике. Если у менеджеров сформирована внутренняя мотивация, то усилия и энергия, затраченные на образование, дадут положительные результаты, а приобретенные управленческие компетенции сохранятся надолго.
Безусловно, для успешной практической реализации данных рекомендаций требуются изменение личных привычек на новые, напряженные усилия, работа над собой, что возможно только при искреннем желании и сильной мотивации менеджера. Стремление к изменениям должно быть заложено внутри личности руководителя как стимул к саморазвитию для достижения личных целей и целей всей организации.
Практикум
Урок 2. Система управления человеческими ресурсами
Примерное положение о службе управления человеческими ресурсами
1. Общие положения
Служба управления человеческими ресурсами является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице-президенту по человеческим ресурсам.
2. Задачи
Организация работы по обеспечению качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов, участие в создании стабильного коллектива, развитие компетентности и мотивации работников, повышение качества трудовой жизни.
3. Структура
3.1. Структура и штаты службы утверждает вице-президент по человеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.
3.2. В состав службы входят подразделения (сектора, группы) планирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпоративного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, оплаты труда и стимулирования.
4. Функции
4.1. Разработка текущих и стратегических планов управления человеческими ресурсами в соответствии с бизнес-стратегией предприятия и его кадровой политикой.
4.2 Осуществление систематического анализа качественных характеристик человеческих ресурсов.
4.3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадр в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.
4.4. Организация и контроль профессионального обучения, повышения квалификации переподготовки работников, планирование карьеры специалистов.
4.5. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.
4.6. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию человеческих ресурсов
4.7. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.
4.8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных справок.
4.9. Организация процесса адаптации новых работников.
4.10. Анализ и тарификация рабочих мест.
4.11. Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда, организация управления рабочим временем.
4.12. Разработка системы оплаты и стимулирования труда.
4.13. Установление компенсаций и льгот.
4.14. Управление трудовыми отношениями, развитие социального партнерства.
4.15. Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в организации.
4.16. Учет личного состава предприятия.
4.17. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.
4.18. Ведение учета стажа работников предприятия.
4.19. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.
4.20. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.
4.21. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления человеческими ресурсами.
