Олег Манчулянцев - Как вырастить компанию на миллиард. Прописные истины венчурного бизнеса
Вероятность успеха напрямую зависит от профессионализма команды, которая сплотится вокруг проекта. Это очень хорошо понимают инвесторы. Поэтому прежде чем привлекать финансирование, нужно сосредоточиться на формировании боеспособной команды.
Команда – это наше все
В начальной стадии в проекте нет каких либо денежных потоков, а есть лишь возможности и перспективы. То есть по сути и оценивать нечего. Поэтому инвестор будет смотреть на основателя и людей рядом (читай – его команду) и оценивать их способность создать бизнес (читай – реализовать эту возможность). Вот что по этому поводу говорит гуру в области оценки Асват Дамодаран:
«Начальная фаза представляет собой первоначальную стадию после того, как сформирован бизнес. Продукт в общем-то еще не проверен и не имеет установившегося рынка. Фирма располагает немногим из того, что имеет отношение к текущим операциям, у нее отсутствуют операционная история и сопоставимые фирмы. Ценность такой фирмы полностью определяется потенциалом ее будущего роста. Больше всего препятствий при оценке возникает из-за незначительного объема полезной информации, на которой можно основываться. Необходимо оценить затраты и, по всей вероятности, их оценка будет включать в себя серьезные ошибки. Оценки будущего роста часто основаны на определении компетенции существующего менеджмента и наличия у него способности превратить многообещающую идею в коммерческий успех»[11].
Следовательно, основная задача основателя – собрать профессионалов и продемонстрировать у них наличие необходимых навыков (экспертизы) для реализации проекта. Однако, привлекая достойных профессионалов, основатель неизбежно столкнется с необходимостью показать им деньги. А их пока в проекте нет.
Прежде чем отправляться на поиски, давайте посмотрим, кто нам нужен. Как правило, изначально команда состоит из разработчиков технологии, затем к ним присоединяются сотрудники производственного отдела и специалисты по продажам. По мере роста проекта в команде начинают появляться управляющие, финансисты, консультанты.
Чтобы их нанять, основателю нужны деньги. Хорошие деньги, особенно если дело касается настоящих профессионалов, которые знают себе цену и ценят свое время. Но парадокс в том, что чтобы привлечь деньги, основателю нужны эти люди. Подойдешь, бывало, к веб-мастеру, давай, мол, сайт смастерим по-быстрому. А он тебе:
– А деньги у тебя есть? Если нет, не мешай работать.
Что же получается, замкнутый круг?
Давайте на минутку отвлечемся и представим себе пруд, в который после дождя собираются капли. Никто их не подгоняет. Капли сами стремятся объединиться в ручьи и как можно скорее добраться до пруда.
Выкопав однажды пруд, можно годы им пользоваться для полива растений на огороде, рыбной ловли или просто купаться.
Что же такое пруд для команды, и как его выкопать?
Пруд – это общий результат множества капель, когда-то существовавших порознь. Вместе они становятся водоемом, внутри которого возможна жизнь. Водоемом, который становится заметным на лугу, а не уходит в песок. Водоемом, который сам становится источником жизни для новой могучей реки.
Поэтому если нужно собрать команду профессионалов, необходимо продемонстрировать будущий общий результат и предложить объединиться. Например, если мы сделаем этот проект, то каждый из нас сможет уйти на пенсию миллионером.
На каких условиях объединяться?
Вы разработали краткое описание технологии и возможных перспектив среди всех своих знакомых. Попросили знакомых рассказать своим коллегам. Разместили информацию в профессиональных веб-конференциях. Через некоторое время пришло сообщение:
– Интересно, – сказал один из профессионалов. – И на каких условиях предлагаете мне влиться в команду?
Вариантов в принципе два: платить зарплату или предлагать процент от будущего результата. Платить зарплату нам пока не из чего. А на процентных условиях работать согласятся немногие. Надо учитывать, что у профессионалов всегда есть альтернативные предложения. Дополнительных сложностей добавляет факт, что проект находится в ранней стадии, и четких должностных инструкций нет. Придется заниматься многим.
Чтобы понять, с чем идти на переговоры с профессионалом, давайте посмотрим, какими они бывают. Серьезные и обстоятельные люди выбирают движение к одному из двух полюсов: универсализация или специализация.
Универсалы обладают широким кругозором, навыками, выходящими за рамки их профессиональных обязанностей, и сетью знакомых, с которыми можно проконсультироваться по любому вопросу. Они умеют сами себе ставить задачи и сами их решать. У создателей один недостаток – они не могут долго концентрироваться на чем-то одном. Как только задача решена, им становится скучно. И вместо повторения они предпочтут заняться новой задачей. Из самостоятельного характера деятельности вытекает желаемый тип оплаты, универсалы претендуют на часть результата. И готовы принять риск его отсутствия.
Узкие специалисты же стремятся наилучшим образом выполнить задачу, поставленную руководством. Они стремятся шлифовать свое мастерство, многократно повторяя одни и те же действия, что делает их прекрасными исполнителями регулярных процессов. К сожалению, углубленная специализация не оставляет времени для того, чтобы взглянуть направо и налево. В качестве желаемого типа оплаты специалисты выбирают гарантированный доход.
Еще одним отличием между профессионалами является их поведение в сложных ситуациях, выходящих за рамки должностных обязанностей и касающихся компании целиком. Когда запахнет «жареным», универсалы будут предлагать решения, а специалисты плавно сольются в другой проект. Ведь это не их проект, чего это им зазря «убиваться»?
Итак, перед нами два типа профессионалов. Кто нам нужен и на каких условиях договариваться?
Теперь, когда мы знаем, какими бывают профессионалы, главное не промахнуться и выбрать нужного на нужном этапе. На начальном этапе нужно искать тех, кто готов принять на себя риск. А грамотные управленцы бизнес-процессов нам понадобятся, когда бизнес станет на ровные рельсы успеха.
Компенсацией за риск является доля в бизнесе. Как ее считать?
Конечно, пропорционально вкладу в общий результат. Но как его оценить, если один вкладывает технологию, другой вкладывает труд, третий вкладывает оборудование или деньги? Жестких процентовок нет. Как правило, доли определяются путем переговоров, и если кто-то не согласен, поиски продолжаются.
Но можно пойти следующим путем. Можно оценить долю автора идеи в какую-нибудь фиксированную величину, скажем в 25 %, а остаток распределить между оставшимися по результатам работ. Например, вам до стадии финансирования от инвесторов необходимо создать прототип, протестировать его и проверить наличие спроса. Для этого потребуется затратить какое-то количество рабочего времени (а у него есть ставка) и потратить какое-то количество средств на материалы (а у них есть стоимость). Когда все работы завершатся, у вас на руках будет ведомость, в которой черным по белому будет записан и оцифрован вклад каждого. После чего подсчитать доли каждого сможет любой китайский калькулятор.
