Олег Манчулянцев - Как вырастить компанию на миллиард. Прописные истины венчурного бизнеса
Для массового производства снова понадобились деньги. И деньги большие. Тут личными сбережениями было не обойтись. В итоге появились новые инвесторы, в том числе «идейные». Параллельно начались переговоры со стратегическими партнерами. В числе желаемых профильных инвесторов стояла Mattel, давшая жизнь Барби, и Hasboro.
К сожалению, компании такого размера слишком долго разворачиваются. Несмотря на переговоры на самом высшем уровне (Давид встречался с главой Mattel Джилл Барад), несмотря на позитивное отношение к проекту («надо срочно бросать все и заниматься только этим!»), Давид торопился. Джилл Барад пригласила Давида на финальную беседу и предложила:
– То, что вы предлагаете, очень здорово, но сильно отличается от того, что мы сейчас продаем. Нам надо создать новый брэнд. Скажем, «Сайбико Барби».
– Спасибо, но так не пойдет, – отказался Давид, уверенный, что все сможет сделать сам. – Кроме девочек нас еще интересуют и мальчики.
Для финансирования собственного развития Cybiko удалось привлечь инвестиции от одного из крупнейших мировых интернет-провайдеров America Online (AOL), который приобрел 20 % акций Cybiko. Более того, AOL объявила о намерении интегрировать Cybiko в свои онлайновые продукты, планируя предоставить клиентам услуги мобильного чата.
На нью-йоркской выставке игрушек ToyFair Show 2000 Cybiko была названа продуктом «номер один». Все крупные издания назвали Cybiko «самым горячим продуктом Рождества 2000 года». На федеральных каналах телевидения была запущена массированная реклама.
В результате к августу 2000-го было уже выпущено около 200 000 экземпляров, которые продавались в 7600 магазинов по всем США. К концу 2000 года распространение Cybiko в США приняло характер эпидемии. Продажи, начатые в сентябре с отгрузки 42 000 модулей, к Рождеству достигли 500 000 шт.
Для расширения линейки продукции, развития периферийных устройств и игр, компания объявила, что инвестиционный фонд Sun Capital Partners вкладывает еще $16 млн в Cybiko, и что возможно уже в этом году компания выведет свои акции на биржу.
Однако, несмотря на столь успешное начало, в 2001 году проект постиг ряд маркетинговых неудач. В ходе рекламной кампании потребителям была недостаточно хорошо преподнесена «изюминка» нового проекта – возможность связи с близлежащими устройствами. Доходило до того, что в магазинах не понимали, в какой раздел ставить устройства Cybiko, к карманным компьютерам или радиостанциям.
Потом разразился кризис интернет-компаний, и к середине февраля было уволено почти полмиллиона американцев. Семейные бюджеты по подаркам детям упали ниже $100, и Cybiko со своей ценой $129 в эти рамки уже не вписывалась. Компания диверсифицировалась, начала снова становиться на ноги, но через год произошел теракт 11 сентября, и экономика Америки ушла в многолетнюю рецессию. Попытки перенести бизнес из США в Европу оказались безуспешными. И вскоре компания была разделена на четыре фирмы для распродажи активов.
* * *О чем нам говорит пример Cybiko? В чем причина провала столь интересного проекта? Вроде бы Давид делал все правильно, сначала маркетинговый анализ, потом переговоры со старыми партнерами, тендеры на производство, агрессивная реклама…
Спецификой коммуникаторов является наличие аналогичного устройства у партнера. Обезьянка видит – обезьянка делает. Если у вашего друга нет такого устройства, ваш гаджет становится бесполезным. Поэтому для успеха Cybiko было жизненно необходимо создать критическую массу пользователей, чтобы они смогли между собой общаться. Дальше все бы выросло как снежный ком.
Чтобы создать критическую массу пользователей, нужно было бы либо идти локально, захватывая город за городом, либо вырваться сразу на федеральный уровень. И у него был выбор: идти в федеральную атаку с партнером, или сделать все самому. Оказалось, что сил самому не хватило, а работать на локальном рынке или запартнериться с профильным производителем (хоть с той же Mattel) не позволили амбиции. Когда пришло понимание, «окно возможностей» закрылось.
* * *Теперь, когда мы предупреждены, что венчурный бизнес – это гонка на выживание, какой из трех вариантов выбрать?
• Продать технологию за роялти?
• Продать технологию за часть прибыли предприятия?
• Или создать компанию и получить доход от продажи акций?
В последующих главах мы разберем достоинства и недостатки каждой модели и поймем, в каких случаях какой вариант применять.
Вариант 1. Продаем технологию за роялти
Когда отдаешь себе отчет, что сам не сможешь сделать бизнес, лучше продать лицензию тому, кто сможет. Это самый простой способ – принести технологию в компанию, где она нужна (твоему работодателю в первую очередь!), и продать за роялти.
Роялти – это периодические выплаты владельцу технологии на основе лицензионного соглашения. Как правило, размер роялти устанавливается в процентах от стоимости чистых продаж лицензионной продукции, ее себестоимости, валовой прибыли или определяется в расчете на единицу выпускаемой продукции. Лицензионное соглашение может предусматривать паушальный платеж (единовременную выплату), роялти за использование патента, а также роялти в случае, если патент не используется (или используется не в полной мере). Последняя мера страхует владельца от разработки аналогичных технологий покупателем, в то время как оригинальную разработку кладут под сукно.
Чтобы привлечь покупателя, ты должен продемонстрировать экономический эффект своей технологии для компании. Для этого нужно связать свою технологию с деятельностью компании, оцифровать пользу от твоей технологии и предложить компании воспользоваться твоей находкой. Рассчитывать можешь на часть пользы.
Обрати внимание, компании заинтересованы не только в снижении затрат или увеличении доходов. Они придают большое значение своему бренду, новым рынкам и экосистемам.
• Технология может повышать доходы производителя и развивать его бренд. Samsung, будучи компанией-производителем электроники «как все», в конце 90-х провозгласила курс на цифровые носители под слоганом «Samsung digital everyone’s invited». В результате в 2000-х она превратилась в мирового лидера на рынке ЖК-мониторов и компанию № 2 на рынке сотовых телефонов.
• Технология может открывать новые рынки. Зацепив клиентов новой продукцией, например, как та же Mattel с Cybiko, компания получает возможность продавать новым клиентам свою старую продукцию.
• Технология может предоставлять доступ в новую для компании экосистему. Например, чтобы уйти от прямой конкуренции с производителями «железа» и выйти на уровень разработки решений, IBM купила консалтинговый бизнес PriceWaterhouseCoopers. Теперь его специалисты в новом подразделении IBM – Business Innovation Unit – рекомендуют клиентам оптимизацию их бизнес-процессов с помощью высокопроизводительных компьютеров IBM.
