Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
Сверхзанятому линейному менеджеру нужно обладать незаурядной отвагой и воображением, чтобы заявить: «Нам не нужно спешить с принятием решения, поэтому мы спокойненько все обсудим». Здесь способны помочь неформальные лидеры, которые могут рассказать о ситуациях, когда благодаря спокойному обсуждению и неторопливому размышлению удалось добиться настоящего прорыва в работе.
См. статью «Управление работой дискуссионной группы» (глава 3).
Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Проблема «не хватает времени» зачастую является неприятным напоминанием о проведенной реструктуризации: десять человек делают то, что раньше выполняли пятьдесят. Прежде значительная часть канцелярской и административной работы ложилась на вспомогательный персонал, а теперь это стало обязанностью самих менеджеров. Сотрудникам дано право избавляться от рутинной работы, но для этого, в свою очередь, необходимы умения и способности, на развитие которых требуются время и внимание. Большинство ненужных действий удается выявить только в ходе общения между людьми.
См., к примеру, рассказ о попытках ликвидации лишних функций в компании General Electric.
Отказ от политиканства. «Если бы нам удалось очистить крупные иерархические организации от всякого политиканства и бюрократического мусора, – утверждает Билл О’Брайен, бывший президент компании Hanover Insurance, – мы тем самым увеличили бы валовой национальный продукт на 20 % и сократили рабочую неделю до трех дней». Когда его попросили пояснить, что он имеет в виду, он заговорил о разыгрываемых в уме шахматных партиях, которым предаются участники бесчисленных совещаний: «“Хотел бы я знать, к чему стремится имярек? Пусть меня повесят, если я раскроюсь, прежде чем он расскажет о своих намерениях”. Потом люди часами обсуждают не то, как лучше обслуживать клиентов, а как дать боссу тот ответ, который, по их мнению, он хочет услышать».
Руководители организации многого могут достичь, подавая личный пример. Скажем, перед поездкой на то или иное предприятие им следовало бы заранее позвонить, чтобы отменить торжественную церемонию встречи, которая, как правило, мало что значит для серьезного руководителя, но зато отнимает массу времени у людей на местах. Еще важнее пересмотреть организацию своего рабочего графика. «Взгляните на личный график любого менеджера, и вы сразу увидите, какой руководитель перед вами, – говорит О’Брайен. – У многих генеральных директоров день расписан блоками по 15–20 минут. Они и в самом деле проводят ежедневно встреч по 20, если не больше. Когда я сам был генеральным директором, я как-то сказал моим заместителям: “Посмотрите на мой личный график”. А в нем было предусмотрено много встреч продолжительностью полдня и более. Если вопрос может быть решен за 15 минут, почему им должен заниматься старший администратор?»
Нужно уметь отвергать несущественные требования. Линейные менеджеры должны уметь отклонять внешние запросы. Однажды рабочая группа в компании Procter & Gamble начала перестройку своего участка производства и пришла к выводу, что для завершения проекта им нужно на полгода прекратить подачу информации руководству. Они обговорили эту свою идею со всеми, вплоть до генерального директора, но даже после того, как их решение было одобрено на всех уровнях, им пришлось постоянно защищать свои новые позиции. Высшие менеджеры запрашивали информацию столь же пунктуально, не отдавая себе отчета в том, что нарушают ими же одобренное отступление от заведенного порядка.
Стоит поэкспериментировать со временем. Поскольку в сложных системах «полезные» и «вредные» эффекты часто взаимосвязаны, может оказаться, что, чем воевать с силами сопротивления, разумнее заняться их изучением. По-прежнему ли применяется отжившая ограничительная политика, сдерживающая гибкость в использовании времени? Известны ли вам ее первоначальные цели? Можно ли достичь тех же целей иным путем, одновременно увеличивая свободу людей в использовании своего времени?[30]
К сожалению, многие сотрудники опасаются, что разговоры о гибкости рабочего расписания создадут им репутацию людей вздорных или лишенных трудового энтузиазма. Поэтому вместо обсуждения того, как «избавить систему от бессмысленной работы» или «как избежать политиканства», они принимают решение работать еще усерднее, лишая себя досуга и участия в общественной жизни, т. е. отстраняясь от самых продуктивных форм использования времени.
За этой проблемой стоит замшелый стереотип культуры – представление о людях как о винтиках промышленного механизма. Как можно дать винтику право распоряжаться собственным временем? Абсурд! Для работы механизма важно, чтобы все всегда были под рукой, чтобы их можно было использовать там, где они нужнее и полезнее. Но если относиться к менеджерам и служащим как к людям, заинтересованным в будущем процветании организации, нужно предоставить им право распоряжаться собственным временем. Тогда следует исходить из того, что им интересно научиться наиболее эффективно использовать свое время. Стоит потянуть за ниточку проблемы «не хватает времени», и неизбежно возникают вопросы, относящиеся к десятой из проблем, рассматриваемых в этой книге, – к проблеме цели: «Чем мы здесь заняты? И если наши цели важны, как сделать, чтобы мы не тратили время впустую?»
2. Изменение в культуре компании General Electric
Рост эффективности и производительности труда: от программы «Work-Out» до «Шести сигм качества»
Жак Вирлинг-Хуань (компания General Electric)
General Electric (GE) известна своим новаторским подходом к организационным изменениям и пониманием того, что преобразования требуют глубинных перемен в личных убеждениях и установках. В этом разделе ответственный работник знаменитого университета корпорации в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) описывает, как работа над проблемой «не хватает времени» вылилась в широкую новаторскую программу организационного обучения. Некоторые читатели отметят ссылки на кризис и на сильное лидерство и могут заподозрить, что подход GE больше основывается не на преданности людей делу, а на пассивной исполнительности, направляемой такими харизматическими лидерами, как председатель совета директоров Джек Уэлч. Компания в равной степени опирается на имеющиеся у каждого ресурсы энтузиазма и исполнительности. Какова бы ни была ситуация в вашей организации, вы можете многому научиться на опыте General Electric.
В 1970-х гг. много говорили о системе стратегического планирования в General Electric. Некоторые склонны считать, что именно мы открыли движение в этом направлении. В 1980–1990-х гг., когда темп развития существенно ускорился, мы поняли, что даже самые детальные планы могут оказаться никчемными из-за одного-единственного непредвиденного события, такого как падение Берлинской стены, война в Персидском заливе или последние экономические катастрофы в странах Юго-Восточной Азии.
Компания решила, что чрезмерная зависимость от точности планирования опасна и что нужно резко повысить гибкость и готовность к внешним изменениям. Когда происходит нечто неожиданное – меняется потребительский спрос, на рынке появляются новые конкуренты, – наши люди не могут этого предвидеть. Но они способны быстро осознать изменение ситуации и найти адекватный ответ – на благо всей компании.
Рис. 3.2. Этапы программы обучения в General Electric
Запущенная в 1989 г. программа «Work-Out» получила название «программа ликвидации» потому, что основная ее идея заключалась в ограничении бюрократизма и высвобождении времени людей, для чего следовало «ликвидировать» ненужные и бессмысленные функции виды деятельности[31]. Программа была изначально нацелена на культурные аспекты перемен, на помощь людям, желающим изменить свой подход и отношение к труду. Мы стремились привлечь каждого работника к решению задачи повышения производительности труда. Важно было научить людей изменять собственное трудовое поведение в соответствии с задачами, стоящими перед всей компанией (скажем, программой повышения производительности труда).
Наша программа обучения годами разворачивалась, проходя семь этапов (шесть из них показаны на рис. 3.2) – от базовой программы ликвидации лишних функций до программы «Шесть сигм качества». То, что мы делаем сегодня, опирается именно на это. Все используемые в GE программы профессиональной подготовки играют ключевую роль в обучении служащих тому, как быстро и эффективно реагировать на изменения.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ЛИКВИДАЦИЯ ЛИШНИХ ФУНКЦИЙ И МАТРИЦА RAMMP[32]В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», включая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функциональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.
