Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
На «ликвидационных» сессиях люди, наделенные правом принимать решения, задались вопросом: «Как должны бы работать наши организационные процессы? И как этого добиться?» Чтобы учесть потребности и приоритеты наших крупнейших клиентов, мы пригласили их принять участие в этих обсуждениях. Когда проектировщики заявляли, что «клиентам понравится новинка», мы хотели получать немедленное подтверждение этого от самих клиентов, не желая стать жертвой «испорченного телефона».
При составлении карты процессов мы выявили малозаметные узкие места, где люди даже не ощущали закупорки. Мы, к примеру, могли потребовать: «Время производственного цикла нужно сократить на 50 %». Сначала люди впадали в изумление: «Да как же этого добиться?» Потом они начинали понимать, что придется изменить подход к делу. И даже если им не удавалось достичь поставленной цели, они все-таки продвигались намного дальше, чем при обычном ходе дел. Большинство людей не склонны меняться, пока не почувствуют наступление кризиса. Лидер должен уметь создавать у людей чувство крайней необходимости перемен, чтобы можно было изменить ситуацию, пока еще не стало слишком поздно. Но создать у людей чувство, что земля вот-вот разверзнется под ногами, недостаточно. Нужно снабдить их инструментами, методами и процессами, которые помогут им преодолеть кризис.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: УСКОРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙКогда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы понимали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно ускорить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей.
Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углубленных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, названных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах.
Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляемых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессиональную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседневной работе.
Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из ключевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?»
После нескольких лет проведения семинаров «Процесс ускорения изменений» у нас появились консультанты-наставники, которые прикрепляются к каждой учебной группе и сопровождают ее до конца обучения. С 1994 г. мы начали принимать на эти курсы наших клиентов. И на сегодняшний день довольно многие из них имеют за плечами опыт обучения у нас. Наши специалисты по сбыту помогают клиентам добиваться успеха, иногда играя ту роль, которая традиционно принадлежала консультантам по управлению.
ПЯТЫЙ ЭТАП: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫЗайдя так далеко, мы запустили серию стратегических инициатив, затрагивающих самые существенные вопросы, такие как расширение сферы конкурентоспособной деятельности или решение хронически нерешаемых проблем. Например, мы уже знали, что лучшие компании должны постоянно выдвигать на рынки новую продукцию, и инициативная группа GE занялась выявлением передовых методов внедрения новой продукции на рынок.
ШЕСТОЙ ЭТАП: КЛИЕНТЫ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ПОБЕДИТЕЛЯМИМы решили обмениваться техникой интегрированного обучения с нашими клиентами. Некоторые подразделения GE завели «программы эффективности клиентов», в рамках которых помогали им повысить производительность труда. В некоторых случаях наши услуги оказывались настолько значительными, что мы даже брали за это деньги, в других – мы ограничивались тем, что улучшали отношения со своими клиентами и партнерами.
СЕДЬМОЙ ЭТАП: «ШЕСТЬ СИГМ КАЧЕСТВА»В 1995 г. Джек Уэлч поставил перед GE амбициозную цель: стать к 2000 г. компанией «Шести сигм». General Electric заинтересовалась этим направлением, когда его сформулировал Ларри Боссиди, генеральный директор компании Allied Signal и бывший вице-председатель GE. Программа «Шесть сигм качества», впервые запущенная в компании Motorola, представляет собой интегрированный процесс управления качеством, целью которого является сокращение брака до 3,4 случая на миллион операций. Потенциальные выгоды неисчислимы. Клиенты требуют повышения качества. Конкуренты уже двигаются в этом направлении. А экономия затрат для GE может составить миллиарды долларов в год.
Методология «Шесть сигм», известная как DMAIC (define, measure, analyze, improve, and control – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй), вносит строгость в процесс выявления и корректировки дефектов и контроля производственных процессов в целом. Каждый специалист компании GE должен теперь проходить полный курс обучения по программе «Шесть сигм качества», а также освоить статистические методы и инструменты контроля качества и управления изменениями. В каждом подразделении GE есть свой ответственный за качество, а также совет качества, который ежеквартально собирается для обмена передовым опытом. Наша система стимулов и вознаграждений учитывает достижения в этой области. Мы используем все свои знания для того, чтобы программа «Шесть сигм качества» работала.
ИТЕГРИРОВАННЫЙ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯМы продолжаем все начатые программы. Программа ликвидации лишних функций была подобна прополке сада, и мы очень быстро обнаружили, что сорняки вновь и вновь прорастают. Всегда есть процессы, для которых необходимо составлять организационные карты, подлежащий освоению передовой опыт и новое применение для программы «Процесс ускорения изменений».
Некоторые посетители заявляют, что рассчитывают за год-другой воспроизвести у себя точное подобие нашей интегрированной системы обучения. Желаем всяческих успехов! Изменения культуры компании обычно требуют вдвое больше времени, чем предполагается вначале. В известном смысле наши программы обучения начали действовать в 1981 г., когда генеральным директором GE стал Джек Уэлч. Прошло 20 лет, но мы все еще на стадии становления.
Когда люди из других компаний спрашивали, как организовать у себя такую же систему обучения, я советовал им не пытаться копировать наш подход. Намного разумнее и практичнее руководствоваться четырьмя главными уроками, которые мы усвоили за много лет организационного обучения и которым следуем мы сами.
• Вовлекайте в процесс обучения всех своих служащих, а также клиентов, партнеров и поставщиков. Не ограничивайте себя какими-либо рамками; ваши решения должны приносить выгоду всем участникам программ – фирмам, подразделениям, менеджерам всех уровней.
• Неустанно занимайтесь сбором и распространением передового опыта. Используйте любую информацию, которая помогает росту производительности и конкурентоспособности.
• Процесс обучения должен быть интегрирован в систему управления людскими ресурсами. Нужно, чтобы системы найма, профессиональной подготовки, оценки трудового вклада и вознаграждения полностью соответствовали деловым целям организации.
• Ставьте «амбициозные цели». Когда удается убедить людей сойти с накатанной колеи, они проявляют способности к творчеству и новаторскому подходу. Мы постоянно поднимаем планку достижений, которых требуем от своих людей.
3. Пять способов борьбы с нехваткой времени
Рик Росс
Задача. Снизить загрузку людей за счет интеграции обучающих и других программ.
Участники. 15–20 менеджеров, возглавляющих программу организационных изменений в своей организации.
