Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», включая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функциональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.
Отчеты. «Этот отчет и в самом деле нужен?» Члены дискуссионных групп сопоставляли время, расходуемое на составление и прочтение отчетов, и число служащих, считающих их важными для дела. Были выявлены случаи, когда руководители требовали присылки рутинных отчетов, даже не задумываясь о том, что на их составление уходило до 20 человеко-дней. По завершении работы члены дискуссионной группы могли заявить своему начальству: «Вы запрашиваете такой-то документ, но, если вы согласитесь на небольшое изменение своих требований, мы сможем тратить на его подготовку вдвое меньше времени».
Утверждения. «Почему на этот документ нужно собрать столько визирующих подписей?» Люди обнаружили, что запрос на закупку должен быть завизирован 12 менеджерами; ученые, которым доверяли проведение чрезвычайно сложных и дорогих экспериментов, не имели права от своего имени послать запрос на приобретение резиновых перчаток.
Заседания. «В этом заседании и в самом деле есть смысл?» Участники задавались вопросом: действительно ли есть какой-либо практический смысл в утомительно длинных заседаниях? Может быть, их можно сделать покороче? Или лучше проводить их в режиме телеконференций, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?
Измерения. Члены дискуссионных групп составили список всех видов деятельности, которые они одобряли и в которых хотели бы участвовать в большей степени, и сопоставили свои пожелания с тем, что имели в действительности.
Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования, методы поощрения и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу? Или они относятся к делу «по касательной»?
Смыслом работы всех групп было исследование одного вопроса: «Действительно ли нам следует продолжать все это делать по-прежнему?» Атмосфера обсуждений способствовала постановке новых и новых вопросов. В конце работы группы собирались вместе, чтобы предъявить начальству наработанные ими идеи изменений.
Мы настраивали руководителей на то, чтобы говорить «да» как можно чаще. Мы хотели, чтобы они вовлекали наших людей в эту деятельность, потому что о возможностях повышения производительности лучше всего знают те, кто ближе к конкретному делу. Когда люди видят, что к их идеям прислушиваются и многое внедряют в практику, их поведение меняется. Отчасти по этой причине мы начали с легкодоступных, т. е. гарантированно успешных и недорогих, изменений, которые заведомо подходят любому руководству и дают быстрые, радующие всех участников результаты.
На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером портативный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая канитель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не рисковал завести разговор об этом. Наконец директору завода было заявлено: «Ваша система охраны ни черта не стоит, и после 6 вечера мы могли бы вынести через проходную весь завод. Так что давайте хотя бы сократим число бессмысленных бумажек».
Возникает, естественно, искушение заклеймить кого-нибудь позором: «Кто завел такую систему охраны?» Но такой подход бесполезен для изменений. Вместо этого мы поставили вопрос: какие функции должна выполнять охрана, можно ли вообще без нее обойтись или тогда появятся какие-то другие проблемы? Как только наша программа ликвидации ненужных видов деятельности помогла рационализировать функции охраны, мы всех оповестили о своем достижении информационным письмом. И это проторило путь дальнейшим нововведениям.
Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится».
Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более качественные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства.
МАТРИЦА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИЧрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результативности.
Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточной таблице (см. рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значительный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьезных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы.
Рис. 3.3. Матрица результативности
Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обнажая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой партнер нам подходит».
Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11.
После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем.
ВТОРОЙ ЭТАП: ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТАВторой этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими.
Всякий раз перед запуском очередной новинки мы изучали, что делают другие, и наши «локаторы» всегда были настороже. В Кротонвилле мы принимали наших клиентов, партнеров и бесчисленные делегации из других организаций и очень подробно расспрашивали их о достижениях.
Обмен передовым опытом стал обычной практикой на ежеквартальных встречах руководителей любого уровня, начиная с самого высшего. Организовывал их совет руководителей корпорации, возглавляемый нашим генеральным директором Джеком Уэлчем. На одном из таких собраний менеджер из Wal-Mart рассказал о принятом у них семидневном цикле обучения. Ключевые специалисты Wal-Mart по сбыту должны еженедельно посещать магазины – свои и конкурентов. Каждую пятницу по вечерам они собираются для обмена впечатлениями в штаб-квартире корпорации в Бентоне (штат Арканзас). Если у них появляются сведения, что конкурент готовит рекламную кампанию, они могут принять нужные меры и в субботу запустить во всех магазинах корпорации контркампанию.
«Раз с этим справляется Wal-Mart, – отреагировали наши люди, – чем же мы, в GE, хуже?» Наша компания ввела еженедельные конференции под названием «Оперативный анализ рынков». Иногда такие конференции посвящались проблемам сбыта, иногда – изменениям технологий. С помощью техники телеконференций в этой работе принимают участие специалисты из Латинской Америки, Азии и Европы.
Это пример того, как стратегия находит применение во всех подразделениях корпорации. Другие примеры приводятся в главе 12.
ТРЕТИЙ ЭТАП: КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВК 1991 г. мы осознали, что компании, успешно повышавшие производительность труда, научились работать с картами организационных процессов. Для GE, где люди привыкли решать конкретные задачи (скажем, отправлять продукцию потребителю к концу месяца), такой подход был в новинку. Так что мы начали создавать межфункциональные рабочие группы для обучения составлению схем организационных процессов. При этом мы обнаружили, что у нас (как, впрочем, и в большинстве других компаний) только от 5 до 15 % всей деятельности приводило к прямому увеличению ценности создаваемой продукции или услуг. Бумаги могли по две недели валяться в чьем-нибудь столе. Неподписанные контракты покрывались пылью, потому что кто-то ушел в отпуск, не передав дела заместителю.
