Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
Рис. 3.1. Факторы, ведущие к нехватке времени
Но ограничивающие процессы в правой части рис. 3.1 показывают, как нехватка времени способна замедлить рост. Чем бо́льшие обороты набирает программа изменений, тем больше времени требует она у участников. Если «гибкость в использовании времени» (показана справа как ограничение) мала, время на участие в программе не удастся увеличить в достаточной степени, и это ограничит продвижение инициативной группы вперед. Возможны два варианта развития событий: либо время на участие в программе будет тратиться попусту, скажем, из-за того что ключевые лидеры перестанут посещать важные собрания группы (В1 на рис. 3.1), либо люди начнут экономить время за счет программы, потому что у них «нет времени на всю эту чепуху» (В2 на рис. 3.1). Оба процесса тормозят вложения в программу обучения. Это, в свою очередь, замедляет или совершенно останавливает рост способностей к обучению (включая, как ни забавно, и способность научиться эффективнее использовать свое время).
Как и в случае всех других ограничивающих процессов, существует несколько вариантов развертывания сценария «не хватает времени». В худшем случае, при отсутствии свободы распоряжаться временем, прогресс совсем или почти невозможен. Люди не станут участвовать в программе изменений, потому что у них не хватает на это времени, и даже если они попытаются выкроить сколько-нибудь часов, то лишь для того, чтобы через два-три месяца (подобно вице-президенту, который перестал посещать собрания) прийти к выводу, что в этих усилиях нет никакого смысла.
Возможна другая крайность, когда люди могут с чрезвычайной гибкостью распоряжаться своим временем, и тогда этот ограничивающий процесс просто не возникает. Большинство инициативных групп оказываются посередине между этими двумя вариантами. Люди в достаточной степени контролируют свое время, так что могут позволить себе участие в программе и, несмотря на известные напряжения, постепенно продвигаются вперед. Нередко инициативная группа обнаруживает, что нехватка времени перестает быть столь жестким ограничителем, потому что с развитием способностей к обучению люди действуют гораздо эффективнее и пустые потери времени сокращаются. Удается легко решать вопросы, к которым прежде никто и не подступался. Уходит в прошлое бесполезная чепуха со взаимными проверками и построением догадок там, где можно задать прямой и четкий вопрос.
Ограничивающий процесс «не хватает времени» может действовать очень быстро. Если люди не в состоянии гибко распоряжаться своим временем, большинство программ изменений умирают скоропостижно и безболезненно, потому что мало у кого находится время для участия в них. Именно это мы слишком часто встречаем сегодня в переобремененных нагрузками рабочих группах большинства компаний.
СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ «НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ»Корпорации судорожно пытаются как-то решить проблему нехватки времени, но дополнительная суета, как правило, ведет только к ухудшению ситуации. Программы, обучающие управлению временем, ложатся дополнительной нагрузкой на рабочий график служащих. Электронная почта, которая должна повышать эффективность общения, превращается в пользующийся дурной репутацией источник бессмысленных посланий. (Несколько авторов отказались от участия в подготовке этой книги, потому что все их свободное время уходит на электронную переписку.) Пытаясь как-то совладать с непосильной нагрузкой, люди планируют свое время поминутно, обрывают разговор на полуслове; чтобы не выпасть из графика, рассылают ответы по электронной почте во время деловых встреч и совещаний; забирают бумаги домой, чтобы разобраться в делах вечером и в выходные дни, – и все это приводит только к дальнейшему росту напряжения.
Участие в программе изменений, особенно на первых порах, не способствует экономии времени. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени. Наиболее эффективны следующие подходы.
Объединение программ. Чем больше людей вовлекаются в процесс изменений, тем обильнее поток новых инициатив. Планирование карьеры, управление качеством, стратегический подход, сценарное планирование, кадровая политика и финансовое планирование – все это требует времени и внимания. На каждую очередную программу изменений людям приходится выделять еще чуть-чуть времени. Намного лучше объединять различные программы в блоки, даже если они уже начаты и в них участвуют разные люди. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?
См. статью «Пять способов борьбы с нехваткой времени» (глава 3).
Выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодильник на верхний этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами ни когда он уже тащит холодильник наверх, ни когда он только осматривает лестницу, соображая, как лучше взяться за работу. Вы не хотите, чтобы по вашей вине груз раздавил человека или чтобы грузчик изуродовал холодильник. Так почему же вы позволяете себе отрывать от дела людей, которые размышляют о важных вопросах бизнеса?
Немалого успеха можно достичь только за счет изменения расписания и высвобождения времени для углубленных размышлений и сосредоточенной работы. Точно так же, составив единый график на три дня, вместо того чтобы планировать время на каждый день, можно продвинуться существенно дальше, потому что люди смогут совместно концентрироваться на важных вопросах.
Доверьте людям самим распоряжаться собственным временем. Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает погонять своих людей, они погружаются в полное бездействие. Следование такой модели создает сильнейшее давление как на формального лидера команды, так и на ее членов. Если они не изображают постоянную занятость делами, их могут счесть некомпетентными.
Как указывает профессор Массачусетского технологического института Лотте Бейлин, многие конфликты между служебными и семейными обязанностями легко разрешить, просто дав людям возможность жить по собственному расписанию и оценивая их деятельность по результатам, а не по видимому усердию. Позволяя людям управлять своим рабочим графиком, вы создаете в организации атмосферу доверия: сотрудникам ясно дают понять, что их не считают «сачками», что верят в них, видя их заинтересованность в будущем процветании организации.
Досуг – ценная часть рабочего времени. Марка Алана Стамати, карикатуриста газеты Washington Post, как-то спросили, почему он не пытается рисовать больше, чтобы еженедельно публиковать больше карикатур. «Мне нужно время, чтобы мечтать, – ответил он. – От этого зависит качество моей работы».
Менеджеру для качественной работы также нередко необходим досуг, т. е. время, не занятое какими-то определенными функциями, которое можно заполнить «мечтаниями» – в одиночестве или в компании с другими, чтобы без спешки и без помех обсудить важные вещи, не требующие принятия немедленных решений, как в случае программ обучения и изменений.
Досуг – это одно из главных достоинств таких мягко структурированных методологий, как диалог, дискуссия, обучающие лаборатории и др. Предоставление людям некоторого свободного времени для общения в течение рабочего дня открывает путь к значительным достижениям.
Почему в организациях сложилось такое непростое отношение к свободному времени в рабочие часы? Может быть, из-за привычки к показателям производительности. Если ориентироваться на точное измерение затрат рабочего времени, то неясно, как оценить время, пошедшее на размышления, обсуждения, принятие решений и изучение проблем, которые составляют столь важную долю в «трудовых затратах» служащего современной организации. Ведущие администраторы, обученные методам точного измерения рабочего времени, просто не могут смириться с «не поддающимся измерению» досугом – по какой категории его проводить? В итоге мы имеем постоянное расхождение между изменчивостью решаемых задач и лишенными гибкости требованиями к использованию рабочего времени.
Сверхзанятому линейному менеджеру нужно обладать незаурядной отвагой и воображением, чтобы заявить: «Нам не нужно спешить с принятием решения, поэтому мы спокойненько все обсудим». Здесь способны помочь неформальные лидеры, которые могут рассказать о ситуациях, когда благодаря спокойному обсуждению и неторопливому размышлению удалось добиться настоящего прорыва в работе.
См. статью «Управление работой дискуссионной группы» (глава 3).
