Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
Ни один руководитель не сможет ответить на вопрос, как преодолевать все эти препятствия. Ответы дают опыт и эксперименты. Разрабатывая и проводя эксперименты, следует сохранять здравый скептицизм и воспринимать получаемые решения не как ответы, но всего лишь как правдоподобные гипотезы.
В данном случае экспериментирование означает инициирование программ, причем заведомо ясно, что они вовсе не обязательно сработают. Это могут быть новые подходы к решению проблемы «не хватает времени» или разработка критериев, позволяющих оценивать успех. Задумайтесь о будущем: какие результаты вы хотели бы получить? Что будет означать достижение (или отсутствие) намеченных результатов? Возможно ли сопоставление их с результатами другой рабочей группы, которая не предпринимала попыток изменений?
Важно отдавать себе отчет в том, что речь не идет об отдельном изолированном эксперименте. Наилучшая стратегия заключается в проведении серий экспериментов, когда в каждом последующем опыте отражаются результаты размышлений над предыдущим, принимается решение об их значении, разрабатывается план следующего и т. п.
СТРАТЕГИЯ 4: АНАЛИЗИРУЯ СВОИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ, ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ЦЕЛИ ЗАНОВОПредельные возможности программ организационного обучения в значительной степени определяются интеллектуальными моделями, присущими культуре вашей организации. Размышляя о том, почему люди с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен, вы, возможно, начнете распознавать первопричины неизменности этих «отправных точек».
Если, к примеру, вы задумали перетряхнуть систему управления, структуру информационных потоков или отношений с внешним миром, ваши усилия могут возбудить сопротивление просто потому, что люди, подчиняясь здравому смыслу, тяготеют к стабильности. Вам, пожалуй, потребуется отчетливо продемонстрировать, что некоторые аспекты системы останутся вполне предсказуемыми, скажем, те, которые позволяют организации в срок и с нужным качеством выполнять заказы на продукцию.
НУЖНО ВЕРИТЬ В СЕБЯКак убедиться в том, что вы распознали важнейшие ограничивающие процессы и приняли все должные меры для их обхода?
Парадоксальным образом уверенность в себе проистекает из отсутствия ответов. Если вы окажетесь в состоянии следовать четырем изложенным выше стратегиям или другим, описанным в этой книге, вы сможете организовать непрерывный процесс выдвижения гипотез и их экспериментальной проверки. Некоторые эксперименты окажутся «ошибочными» в том смысле, что не достигнут намеченных результатов. Но, отталкиваясь от этого опыта, вы сможете разработать другие, более успешные гипотезы. В ходе экспериментального продвижения вперед ваше понимание системы будет постепенно улучшаться, а это было бы невозможно при выполнении заранее составленных кем-то планов.
Часть II
Трудности начального этапа
Всем, кто работал с организациями, не раз приходилось наблюдать, как в полном видимом соответствии с правилами начинаются крупные программы изменений. В них участвуют преданные делу линейные менеджеры, ясно понимающие цели преобразований и их потенциальное значение для всей организации. Но, несмотря на это, результаты ничтожны, и уже через полгода все с облегчением соглашаются, что начинание оказалось неудачным и его следует прикрыть.
Отсюда можно сделать вывод: некоторые проблемы настолько сложны, что способны совершенно остановить рост чуть ли не раньше, чем он начнется. В таких случаях мы говорим о трудностях начального этапа, потому что подобные проблемы всегда возникают на ранних стадиях серьезных организационных преобразований. Они являются прямым следствием усилий по раскручиванию программ изменений или обучения, предпринимаемых членами инициативной группы. Речь идет о следующих проблемах.
Не хватает времени. Инициативной группе недостает гибкости и умения правильно распределять приоритеты и управлять своим временем.
Отсутствие помощи. Есть потребность в постоянном источнике наставничества, руководства и поддержки.
Нам это не нужно. Нет ясных и убедительных мотивов для программы обучения.
Несоответствие слова и дела. Несоответствие поведения людей провозглашаемым ценностям, которое необходимо устранить, причем особенно это касается инициаторов перемен.
Поскольку указанные проблемы возникают на самых ранних этапах деятельности инициативной группы, нет возможности постепенно и медленно обучаться тому, как их решать. Приходится на ходу и в условиях сильного давления учиться управлять временем, помощью, смыслом и адекватностью ценностей и поведения. Но зато в такой ситуации обучение происходит всегда очень быстро, потому что все, кто с этим не справляется, через некоторое время исчезают со сцены.
Глава 3
Не хватает времени
1. Проблема
Несколько лет назад в крупной корпорации была резко остановлена перспективная программа обучения. Все говорили, что причиной тому – отсутствие интереса к ней. Но на самом деле интерес был очень велик: «обучение» являлось самым популярным лозунгом в компании. Проблемы начались, когда старший из лидеров программы – вице-президент, инициировавший ее проведение, – в течение месяца пропустил большую часть рабочих семинаров.
Всякий раз он обещал, что будет непременно. И все время случалось что-то «экстренное», что в очередной раз мешало ему прийти на семинар. Он не уставал повторять, что поддерживает программу, однако когда график семинаров пытались приспособить к его расписанию, оно неизменно оказывалось перегруженным. Наконец всем стало ясно, что он хотя и старший по должности, но не способен управлять собственным временем, а значит, не может участвовать в осуществлении проекта. То же самое можно было сказать и про высших администраторов, которым он подчинялся. Неудивительно, что низшие слои иерархии немедленно переняли такое отношение к программе: никто даже не рискнул задать вопрос, почему столь многие менеджеры не способны управлять своим временем.
Для успеха любой программы обучения нужно, чтобы ключевые работники корпорации выделяли какое-то время на новые виды деятельности: на размышление, планирование, участие в сотрудничестве и обучение. Ключевые рабочие группы обязаны найти время для разработки следующей стадии программы. Так, им ежемесячно нужен день-другой на квалифицированное обсуждение деловых вопросов. Принадлежность к сети людей, связанных общей целью, может потребовать немалых затрат времени не только на участие в семинарах, но и на деловые беседы и обмен электронными посланиями. Даже при сильной заинтересованности вы не добьетесь глубинных перемен, если вам недостает времени для общения и совершенствования в системном мышлении. Люди, которым регулярно не хватает времени на текущие деловые обязательства, нередко чувствуют, что еще одну программу им не потянуть.
Все, кто сталкивается с этой проблемой, говорят об ощущении собственной беспомощности: вы скачете вверх-вниз, из одного кризиса в другой, не имея возможности сосредоточиться или закончить одну работу, прежде чем вас перебросят на новый участок. «Менеджер из отдела кадров звонит и сообщает, что к следующему четвергу им нужны готовые резюме; управление финансового планирования ожидает материалов во вторник; мои клиенты ждут от меня чего-то в понедельник. У меня нет ни минутки оглянуться по сторонам, а вы хотите, чтобы я еще участвовал в программе обучения?» Чрезвычайно перегруженный делами вице-президент одной из крупнейших американских компаний жаловался: «Мы бежим марафонскую дистанцию со спринтерской скоростью». Этот джентльмен, ворочающий активами в $10 млрд, регулярно в 6.00 проводит совещания со своим аппаратом. Понятно, что все, кто работает под его руководством, загружены уж никак не меньше.
В итоге проблема заключается даже не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости в управлении своим временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью является умение верно расставить приоритеты. Часто бывает так: люди настолько завалены заданиями руководства, что у них нет ни малейшей возможности заниматься тем, что в длительной перспективе принесло бы намного больше пользы им самим и организации в целом.
ЧТО СОЗДАЕТ СИТУАЦИЮ «НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ»?На рис. 3.1 в левой части структуры «пределы роста» расположены знакомые самоусиливающиеся процессы роста, ведущие к глубинным переменам. В соответствии с нашей теорией чем больше инвестиции в обучающие программы, тем успешнее развиваются способности к обучению, которые через разные «положительные результаты» и сети неформальных отношений укрепляют энтузиазм и готовность людей участвовать в других программах.
