Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
В обоих подходах проводилось четкое различие труда работника и менеджера-управленца. Менеджер «думает», а работник «исполняет». Это также приводит к четкому различию между конструированием, производством и контролем качества. Более того, оба автора рассматривали работников скорее как автоматы, а не как индивидуальности. Такие подходы имели сильный крен в сторону:
• стандартизации;
• специализации;
• оптимизации;
• централизации.
Первый сборочный конвейер Генри Форда в большой степени основывался на этих концепциях. Проблема же в них заключалась в монотонности труда и появлении на начальном этапе безработных, чьи профессиональные навыки уже не требовались. Более того, работники не были заинтересованы в конечном результате, и их заинтересованность не поощрялась.
Многие административные и служебные процессы вначале формировались на тех же основах, что и сборочный конвейер. Со временем стало складываться понимание, что большинство (если не все) административных и служебных процессов фундаментально отличается от труда на сборочном конвейере, и подход к ним должен быть совсем другим. Это понимание и привело к позиции, на которой мы находимся сегодня.
Вторая волна: общий обзор BPR
Что это значит
BPR обозначает реинжиниринг бизнес-процессов. В своей книге Reengineering the Corporation Хаммер и Чампи (Hammer, Champy, {28}) определили BPR как «фундаментальное переосмысление и кардинальную перестройку процессов организации с целью добиться коренного улучшения эффективности в затратах, обслуживании и быстроте».
В начале 1990-х годов BPR набрал огромный ход и основывался на представлении, что административные процессы нельзя сравнить с подходом Тейлора к производству, где у каждого работника было своя небольшая задача, а конструирование и управление осуществлялось специалистами, а не самими работниками.
В чем состоит главный подход
Дейвенпорт и Шорт (Davenport, Short {13}) выделяли пять следующих шагов в подходе BPR:
1. Разработку видения перспективы бизнеса и целей процессов.
2. Определение перестраиваемых бизнес-процессов.
3. Понимание и измерение действующих процессов.
4. Определение «рычагов» – средств ИТ.
5. Разработку и построение прототипа новых процессов.
Часто называют и шестой шаг – адаптацию структуры организации и модели корпоративного руководства к вновь разработанным первичным процессам.
Хаммер и Чампи {28} выделили следующие типичные характеристики проекта BPR:
1. Несколько заданий объединяются в одно. Слишком часто процесс выполнялся избыточным числом работников (например, каждый рабочий затягивал один винт на сборочном конвейере), что приводило к длительным периодам наладки.
2. Работники принимают решения. Разделение между исполнением и принятием решений исчезало, а такое различие приводило к задержкам и низкой удовлетворенности сотрудников.
3. Шаги процесса выполняются в естественной последовательности. Зачастую процессы описывались как последовательная цепочка операций, которые должны выполняться одна за другой. Естественный порядок шагов процесса позволяет выполнять операции параллельно и существенно сократить цикл обработки.
4. У процессов есть несколько версий. Гибкость можно обеспечить, исполняя процессы в зависимости от конкретных обстоятельств, а не за счет массово-обезличенного подхода.
5. Работа выполняется в наиболее целесообразном месте. Чтобы сократить время и расходы, можно сократить необязательные передачи работ из рук в руки.
6. Сокращение проверок и контроля. Это достигается наделением полномочиями работников и повышением их подотчетности и ответственности за свои действия.
7. Минимизация сверок. Сверки и согласования не создают добавочной стоимости, их можно минимизировать, сократив количество передач работы из рук в руки и число операций.
8. Менеджер ситуации является единым пунктом контакта. В случае сложной деятельности назначение отдельного менеджера обеспечивает единый пункт контакта между сложными процессами и клиентом.
9. Преобладание централизованной/децентрализованной деятельности. ИТ позволяют организациям сэкономить на масштабах за счет централизации, в то время как принятие решений децентрализовано на уровне бизнес-подразделений.
Третья волна: Смит и Фингар
Смит и Фингар {68} написали свой труд по необходимости, поскольку во мнениях о том, как организации будут конкурировать в ХХI веке, существовала сумятица. Они утверждали:
…мантра реинжиниринга – не автоматизируйте, уничтожайте – дает толчок глубокому уважению и приводит к появлению эффективных средств продуктивного применения имеющихся активов бизнеса и технологий. Это возможность появляется сейчас, поскольку лишь недавно сформировались методы и технологии полного обеспечения управления процессами в определенном здесь смысле.
Эти авторы описали новый способ работы по мере применения организациями развитых технологий и нового образа мышления, работы и конкурирования. Они утверждали, что процессы – уже не просто набор действий; для них характерен сквозной характер и динамичность, реагирование на потребности клиентуры и меняющиеся рыночные условия, широкая распределенность и специализация настройки с пересечением границ внутри и между компаниями, зачастую процессы охватывают разрозненные технологические платформы. Процессы также носят длительный характер (например, процесс заказ-доставка-оплата-отнесение средств) и, по крайней мере, частично автоматизированы. Более того, их трудно сделать видимыми. Во многих организациях бизнес-процессы неявные и неосознанные. Они не оформлены документально, а подсознательно вкраплены, и закостенели в совместной истории организации, а если уж и оформлены документально, то документация и определения поддерживаются независимо от сопровождающих их систем.
Смит и Фингар описывают влияние новой технологии и как оно реализуется:
BPM – это синтез представления процессов и технологий тесной совместной деятельности, который устраняет преграды на пути исполнения намерений руководства… Впервые в истории бизнеса этот синтез дает возможность компаниям осуществить свое вечное желание – управлять бизнес-процессами маневренно и своевременно… Кардинальный прорыв состоит в использовании «исчисления процессов» для определения их цифрового представления, основы новых корпоративных информационных активов. «Процессные данные», основанные на открытых стандартах описания процессов, позволяют менеджерам эффективно применять в управлении процессами как старые, так и новые технологии.
