Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Причины аутсорсинга
Следующие причины заставляют организации серьезно рассматривать возможность аутсорсинга:
• нехватка профессиональных знаний в области лучших процессных методик – относится к аутсорсингу вспомогательных процессов, функционирующих неэффективно. Обычно это связано с тем, что процессы не анализируются и не совершенствуются;
• нехватка технического профессионализма и необходимых инвестиций – относится к организациям с устаревшими системами ИТ, которым необходима существенная модернизация или замена. С учетом ограничений на инвестиции в ИТ, особенно для вспомогательных процессов, аутсорсинг выглядит сильным решением;
• возможность сосредоточиться на опорных процессах с аутсорсингом вспомогательных процессов. Это позволит менеджерам сосредоточить внимание, силы и имеющиеся инвестиционные средства на опорных процессах;
• снижение затрат. Если сокращение затрат – единственный побудительный мотив, он не должен быть единственной причиной аутсорсинга.
Критерии при рассмотрении поставщика аутсорсинга бизнес-процессов
Рассматривая возможность аутсорсинга бизнес-процессов, следует принять во внимание следующие критерии:
• специализированный профессионализм в процессах;
• возможность наращивания по объему и масштабирования по срокам;
• возможность добавлять дополнительные услуги;
• итоговая стоимость (включая начальные организационные затраты) и ценовая гибкость;
• уровни обслуживания и связанные с ними штрафы за несоблюдение согласованных уровней;
• гибкость изменения договоров и условий;
• приложения ИТ (гибкость и функциональные возможности);
• послужной список поставщика аутсорсинга бизнес-процессов, как зарекомендовал себя у существующей базы клиентуры.
Посетите объекты существующих клиентов выбранного вами поставщика, чтобы удостовериться в его способности выполнять свои обещания относительно гарантируемых уровней обслуживания. Аутсорсинг бизнес-процессов – это не просто ввод данных.
Предварительные условия аутсорсинга
В идеале в организации должны быть выполнены следующие предварительные условия аутсорсинга бизнес-процессов:
• должны быть определены и поняты метрики процессов; эти метрики должны быть реалистичны;
• процессы должны быть уже отлажены. Аутсорсинг неэффективного процесса, по всей вероятности, приведет к продолжению неэффективного процесса поставщиком аутсорсинга;
• сформируйте план для работников, которые на данный момент выполняют данные процессы (их придется переводить на другую работу в организации или у поставщика аутсорсинга);
• пересмотрите бизнес-модель и определите любые возможности бизнеса, которые могут появиться в результате аутсорсинга;
• разработайте бизнес-обоснование и планирование проекта, охватывающие не только процессы, подлежащие аутсорсингу, но и влияние на другие бизнес-процессы в организации. Процессы, переданные в аутсорсинг, должны давать вклад в реализацию новой стратегии и целей организации.
Категории поставщиков аутсорсинга бизнес-процессов
Среди наиболее типичных поставщиков аутсорсинга:
• компании ИТ;
• специализированные компании по процессам (например, специалисты по обработке предоставления кредитов);
• специализированные отраслевые компании (например, поставщики решений автоматизированных систем расчетов АСР);
• офшоры (один из вышеуказанных типов или их сочетание).
Альтернатива аутсорсингу – инсорсинг
Веяние последних 5–10 лет в области крупномасштабного аутсорсинга – возвращение компаниями процессов, которые были в аутсорсинге, внутрь организации. В большинстве случаев это происходит в результате осознания, что эти процессы на самом деле являются опорными, например колл-центр дает ценную обратную связь с клиентами.
Некоторые компании с особенно эффективными и продуктивными процессами делают еще один шаг вперед и предлагают обслуживание другим организациям.
Важные методологии BPM
В данном разделе рассмотрены основные модели и методологии BPM.
BPM складывалось в течение длительного времени. Сегодняшнее представление о BPM – результат слияния трех основных течений, независимо развивавшихся многие годы. Эти основные течения связаны с:
1. Мышлением бизнес-процессов: начиная с первой «волны» научного управления, в котором бизнес-процессы рассматривались как операции на конвейере, и заканчивая второй «волной» – реинжинирингом бизнес-процессов.
2. Автоматизацией: от истоков автоматизации вычислений и расчетов до попыток автоматизировать рабочий поток. С распространением Интернета и связанного с ним ПО (например, веб-сервисов) стало возможно пересечение границ организаций.
3. Мышлением категориями качества: от инспектирования до включения качества как неотъемлемой части повседневной деятельности (например, комплексное управление качеством – TQM – и kaizen), а также измерение управления качеством (например, шесть сигм).
Смит и Фингар (Smith, Fingar 2002) так описывают третью волну, где автоматизация, бизнес-процессы и управление качеством объединились:
Третья волна BPM – это синтез представления процессов и технологий совместной деятельности, который устраняет преграды на пути исполнения намерений руководства. BPM, таким образом, является слиянием теории управления, комплексного управления качеством, шести сигм, бизнес-инжиниринга и общего системного мышления с современными технологиями.
Первая волна: научное управление
Научное управление символизирует наиболее существенный подход к процессам в первой волне. В начале ХХ века Адам Смит (Adam Smith) и Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) ввели понятие научного подхода к работе бизнес-процессов, особенно на производстве. Адам Смит в своей книге «Разделение труда» (The Division of Labor – первый том труда «Благосостояние народов», Wealth of Nations, 1909–1914) описал возможный рост производительности, при котором каждый работник выполняет конкретное специализированное задание. Фредерик Тейлор (1911) ввел понятие научного управления, где он опирался на изучение интервалов и передвижений, чтобы определить «единственный лучший способ» выполнения задания.
В обоих подходах проводилось четкое различие труда работника и менеджера-управленца. Менеджер «думает», а работник «исполняет». Это также приводит к четкому различию между конструированием, производством и контролем качества. Более того, оба автора рассматривали работников скорее как автоматы, а не как индивидуальности. Такие подходы имели сильный крен в сторону:
