Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
2. «Традиционный» (ниже среднего): организация намерена начать с основ, и приобретает средство, обеспечивающие базовую функциональность. Однако требования со временем расширяются, и организация обнаруживает, что «традиционное» средство не отвечает требованиям по функциональности. Это ведет к умножению усилий по моделированию процессов, недовольству сотрудников и дополнительным затратам при переходе на другой инструментарий.
Если исходные требования организации скромные, и она намерена начать с простого инструментария, есть две возможные стратегии:
1. Модульный подход: выбирайте инструментарий, который либо можно расширить далее с помощью дополнительных модулей, либо можно сконфигурировать на начальной стадии с ограниченными возможностями, но впоследствии легко переконфигурировать для использования в более широком варианте. Такие дополнительные модули либо входят в приобретаемый комплекс, либо приобретаются у других поставщиков. Необходимо быть внимательным, чтобы инструмент легко масштабировался с ростом числа пользователей.
2. Тактический подход: выберите инструмент, который отвечает ближайшей цели, и примите осознанное решение заменить его, когда и если ваши требования расширятся. Важно отдавать себе отчет, что чем больше сил вложено в модели, тем труднее и дороже будет переход со старого инструмента на новый. Например, придется воссоздавать все модели процессов.
Использование сверочного списка
Этот список – общий взгляд на факторы, которые следует иметь в виду при выборе инструментария моделирования и управления процессами. Его необходимо использовать лишь как общую ориентировку – каждый процесс выбора индивидуален и имеет свои уникальные особенности, которые должны выполняться, чтобы полученное решение было оптимальным. Список относится только к инструменту моделирования и управления процессами, не охватывая выбор автоматизированного решения BPM, которое включает значительно больше компонент (например, машину процессов – производственный процесс, мониторинг бизнес деятельности).
Процесс выбора
При выборе инструмента моделирования и управления процессами следует принимать во внимание следующие аспекты:
1. Определите наиболее важные цели, в которых инструмент будет использоваться в ближайшие два года, например:
• задача, для которой он будет применяться;
• какие типы моделей будут создаваться;
• тип требуемой документации;
• кто будет пользоваться инструментом;
• сколько людей будут моделировать и пользоваться моделями.
Помните, что большинство инструментов используются дольше и для большего числа целей, чем изначально предусматривалось. Преобразование всех разработанных моделей процессов для другого инструмента – многотрудная задача, которая может потребовать значительного времени и ресурсов. Поэтому важно четко определиться, нужно ли простое средство проектирования на короткий период или более живучий, основанный на архитектуре инструмент моделирования и управления.
2. На основе приводимого ниже обобщенного сверочного списка выработайте свой список для выбора средства моделирования процессов. Определите общие требования к инструменту (функциональные, технические и практические), охватив и поддерживаемую методологию. Используйте форму запроса информации и демонстрационные версии продуктов, чтобы сориентировать требования организации на предлагаемую на рынке функциональность. Некоторые поставщики продвигают функции, бесполезные для организации; поэтому очень важно сверить предлагаемую функциональность продукта с реальными выгодами, которые он даст организации. Поинтересуйтесь у поставщиков о сильных и слабых сторонах их продукта и решите, какие выгоды и ограничения это означает для организации.
3. Изучите ответы на запросы информации, определите подробные требования к инструментарию и сформируйте запрос предложений.
4. Проверьте отзывы о поставщиках и посетите клиентов, пользующихся их продуктами. Проверьте функциональность и поддержку, влияние на организацию, узнайте, выполняет ли поставщик свои обещания. Полезно задать вопрос: «А купили ли бы вы этот продукт теперь; стали бы снова работать с его поставщиком?».
5. Проведите пробный прогон перед приобретением продукта: убедитесь, что все предположения и обещания правильные. Привлеките соответствующие заинтересованные стороны (руководство, бизнес-подразделения, финансы, ИТ, пользователей, персонал BPM, контрагентов, системных архитекторов).
6. В переговорах с выбранным поставщиков всегда имейте про запас один-два варианта отхода (трудно договариваться о цене, когда остался только один поставщик).
Обобщенный сверочный список
В этом списке пять разделов:
1. Функциональные возможности (по каждому функциональному блоку свои вопросы).
2. Технические аспекты.
3. Практичность, простота и удобство пользования.
4. Цена.
5. Поставщик.
I. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Функциональные модули:
1. Моделирование процессов.
2. Отчеты и аналитика.
3. Управление процессами.
4. Опубликование.
5. Оптимизация.
6. Архитектура предприятия.
7. Раздельный учет затрат по типам деятельности.
8. Автоматизированное решение BPM.
• Могут ли модули устанавливаться на более поздних стадиях?
• Есть ли масштабируемость в смысле функциональности и глубины моделей?
9. Моделирование процессов:
• Какие типы моделей могут создаваться (блок-схемы, структурно-организационные схемы, цепочки создания ценности и т. п.)?
• Какие методы моделирования поддерживаются (например, IDEF0, событийные цепочки процессов и т. п.)?
• Есть ли возможность гиперссылок на документы, страницы HTML и т. п.?
• Как достигается многоуровневое моделирование?
• Какие объекты можно моделировать?
• Какого типа семантические проверки выполняются?
• Какие шаблоны/эталонные модели имеются?
• Есть ли библиотека объектов?
• Обеспечивает ли инструмент повторное использование объектов (например, при изменении объекта в одной модели изменения видимы всегда, когда объект используется)?
10. Отчетность и аналитика:
• Какие готовые стандартные отчеты имеются?
• Насколько легко сформировать индивидуальные специализированные отчеты?
• Какая стандартная аналитика имеется?
• Насколько легко выполнить индивидуальный отдельный анализ?
11. Управление процессами:
• Есть общий интегрированный подход к управлению процессами, который образует основу моделей?
