Светлана Стерхова - Инновационный продукт. Инструменты маркетинга
Для начала, целесообразно выделить наиболее и наименее перспективных торговых посредников, работающих в канале сбыта. Критерии, которые необходимо учитывать, выбирая и оценивая работу дилера, представлены в методике оценки торгового посредника.
Экспертная оценка проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители высшего руководства предприятия, связанные со сбытом.
Порядок проведения экспертизы:
1. Экспертиза проводится по результатам выполненных исследований (сбора информации в командировках или по результатам предварительного общения).
2. Заполняется опросный лист: обводится соответствующая оценка состояния параметра.
3. Оценки усредняются по всей группе параметров.
4. Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника (табл. 4.3).
Контроль деятельности каналов сбыта предполагает контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности предпринимательской деятельности и анализ сбытовых издержек, стратегический контроль и общую ревизию каналов товародвижения.
Таблица 4.3
Методика оценки торгового посредника
Структура каналов сбыта, предполагающая высокую степень специализации, создает предпосылки для конфликтных ситуаций в процессе работы и требует четкого распределения функций между отдельными звеньями структуры. Нечеткое территориальное разделение между ними зачастую приводит к прямой конкуренции и дублированию. Затраты же на содержание такой сети – немалые (на содержание склада, заработную плату агентам, а также на предоставление существенных скидок своим дилерам).
Подобные ошибки в планировании, организации и контроле системы сбыта приводят к потере прибыли и не могут быть компенсированы никакой экономией внутри предприятия.
Для проведения анализа работы сбытовой сети используют множество показателей, из которых можно выбрать те, которые вам больше подходят:
• объем реализации товаров по данному каналу — учет фактических продаж в соотношении с плановыми показателями по товарам и по ассортиментным группам, отслеживая тенденции рынка: рост, стагнацию, снижение уровня продаж во временном разрезе по регионам, отдельным фирмам-посредникам. Полученные данные позволят определить, какие компании в каких регионах справились с запланированными объемами продаж, а у кого из них появились сложности по взятым на себя обязательствам. Выявление причин сложившейся ситуации будет ключом к разрешению возникших проблем;
• условия расчетов в канале сбыта — четкое выполнение условий договора по оплате, а также, схемы, по которым ведется реализация товара фирме (насколько они выгодны для предприятия);
• загрузка производственных мощностей — оптимально сформированные каналы сбыта должны обеспечивать 95% загрузки производства;
• отношение клиентов к посредникам — имидж дилера на его территории, данный параметр проверяется периодическим изучением (анкетирование, опрос) отношения клиентов в регионе к фирмам-посредникам. Данная работа проводится, в основном, во время командировок или в период работы на региональных выставках;
• затраты предприятия на организацию работы этого канала сбыта — контроль затрат по каналам сбыта предполагает расчет полных издержек на реализацию товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка, оформление документов, хранение, контакты, информация и т.д.). Далее вычисляются издержки по каналу в целом.
Уровень рентабельности для каждого канала предлагается рассчитывать следующим образом [11]:
Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.
В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.
Рекомендации по повышению эффективности работы каналов сбыта
1. Среди мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сбытовой сети, наиболее перспективным методом является переход к ориентации на ключевых клиентов.
Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80% объема производства основной и перспективной продукции. Выявить данных партнеров можно с помощью анализа динамики объемов продаж за год с поквартальной разбивкой и применяя АВС-анализ.
Для работы с такими клиентами на предприятии разрабатывается программа, в рамках которой создается перечень выгод для клиента, система оценки удовлетворенности клиента. Она увязывается с показателями работы предприятия. Ключевые клиенты получают специальный логотип, подтверждающий их высокий профессиональный уровень, и потребители в первую очередь обращаются к наиболее квалифицированным партнерам.
В рамках программы выделяются несколько категорий клиентов, различающихся по целевым сегментам рынка и обеспечивающих определенный объем продаж. Также осуществляется специальная сегментно-ориентированная поддержка в финансовом, информационном и техническом плане. В совокупности комплексный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы предприятия.
Ниже представлен пример программы лояльности для ключевых клиентов компании, работающей на рынке элитного алкоголя.
Пример программы лояльности
2. Важным шагом на пути повышения эффективности работы каналов сбыта является поиск упущенных рыночных сегментов.
По результатам проведенного анализа, можно совместить данные по распределению продукции в целом по рынку с данными по освоенным каналам, таким образом, выявятся упущенные рыночные сегменты (ниши). Если это представить схематично, то будет видно, на каких сегментах продукция представлена лучше, на каких – хуже. Это и есть упущенные элементы каналов распределения (рис. 4.19).
Рис. 4.19. Поиск упущенных сегментов на примере направления «климатотехника»
Далее необходимо направить деятельность по продвижению товара на соответствующие каналы, разработав программу продвижения.
3. С целью повышения эффективности работы уже имеющихся посредников необходимо рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) для активизации их работы и увеличения доли оптимальных и стандартных посредников. В табл. 4.4 приведены различные варианты возможной мотивации клиентов.
