Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, неформальные коммуникации, принцип добровольности при формировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя планами с самого начала, когда мы еще слишком многого не знаем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы составляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объемом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попытаться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"
Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M, — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового продукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утверждает: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен базироваться на нашей уверенности".
Если рассматривать организационную структуру компании 3M, то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M, если ее рассматривать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".
Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существенных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M насчитывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразделений. Расширение вместо всемерного повышения объема продаж в том или ином подразделении — вот проверенный временем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.
В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается инициализации проекта. Допустим, одного из членов группы разработки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразделения, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник поступает вполне традиционно: он отправляется к своему начальнику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор проекта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.
Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеется множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) венчурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между руководителями подразделений. Имеется достаточное число стимулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы покупатель — искать любое место, где можно было бы купить полезную идею). Соответственно, эта организация является чрезвычайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.
С этим подходом связано несколько сопутствующих правил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые были разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине замечательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, насколько быстро растущим является бизнес этого подразделения. {14} В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставленную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M, где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.
Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напомнить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добиваются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:
наличие достаточно большого числа "героев";
система ценностей фокусируется на поиске и заимствовании идей;
руководство компании терпимо относится к неудачам;
выдерживается четкая ориентация на выявление подходящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;
совершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;
нормой является интенсивное, неформальное общение;
в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;
организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно поддерживает их;
