Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M: "Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям". И добавляет: "Любую программа, прежде чем она успешно завершится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоциональную готовность во что бы то ни стало найти решение проблемы, добиться практического воплощения идеи".
Что все это означает? Помимо прочего, это означает постоянную необходимость находить правильный выход из парадоксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто концептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, например, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статистика, весьма распространенный случай). Заметив это, руководство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M, чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собственными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большинстве случаев, по наблюдениям 3M, история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сроком, однако формальные исследования неизменно свидетельствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практически в любой области — как высоких, так и "низких" технологий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в процессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок "созревает" для соответствующего продукта. Это служит сигналом к возрождению команды.
"Мы уверены, что наша компания может решать практические проблемы", — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и началась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательством отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, богатое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единственным способом избежать крупных убытков является производство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" {38}. Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по закупкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" {39}. Таким образом, наши торговые представители стали специалистами по решению практических проблем. Торговый представитель, в компании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.
3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немножко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных начинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного снизить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся довести до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они терпят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.
3M готова финансировать деятельность людей, которые хотят сформировать собственную группу и реализовать собственную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлектроникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможностями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с самых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.
В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услышали, что средний объем плана нового продукта составляет примерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным лаконизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласился с нашим анализом деятельности 3M, сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, неправы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные предложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложение является вполне приемлемым первым наброском плана нового продукта".
Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, неформальные коммуникации, принцип добровольности при формировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя планами с самого начала, когда мы еще слишком многого не знаем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы составляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объемом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попытаться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"
