Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивидуальная инициатива и предпринимательство, руководство компании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из руководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотрудникам компании. Таким образом, высшее руководство компании в целом, а также многие из их предшественников выполняют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудников. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; заимствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знаменитом Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомобильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимающимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладывались друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический специалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет появилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использовалась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.
Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические специалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом использования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала соответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследованием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.
Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект достигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех предпринимательской команды, добившейся такого результата, отмечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побоявшегося взять на себя риск, связанный с ее практическим воплощением.
Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной диверсификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов {35}. Легендарный случай, иллюстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вариантом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управления профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей исходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса" {36}. О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коровы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M, наверное, как никакая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.
В то же время 3M с пониманием относится к периодическим неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лер.
Мы занялись производством кровельных гранул для крыш потому, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготовления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанностям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную прибыль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразделения кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактериального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирургических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. {13} Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, которое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, связанному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M, поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, однако, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи {37}.
