Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
совершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;
нормой является интенсивное, неформальное общение;
в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;
организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно поддерживает их;
совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.
Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.
8 Производительность обеспечивают люди
На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что "все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми" {1}. Один наш приятель, который руководит работой нескольких заводов General Motors, передал нам поэму, сочиненную рабочими этих заводов, — остросатирическое произведение "рабочего андерграунда". (По-видимому, авторы этой "поэмы" являются не столько поэтами, сколько философами: в ней нет даже намека на рифмы и размер, зато налицо остроумные наблюдения и глубокомысленные выводы. Поэтому ее перевод сделан в виде обыкновенного подстрочника, достаточно близкого к тексту оригинала. — Примеч. пер.).
Кто эти мужчины и женщины?
Рабочий класс или детсад для переростков?
Может быть, это обыкновенные дети,
Хулиганистые мальчишки и противные девчонки,
Которые пинают, шлепают и щиплют исподтишка друг друга?
А что это за вход, в который мы устремляемся каждое утро?
Ах да, это же наши райские врата — заводская проходная!
А что это за люди, стоящие на входе?
Да это же заводская охрана, которая идентифицирует нас по запаху! А дальше…
Дальше — невидимый глаз, который, кажется, так и сверлит вас насквозь
И искажает до неузнаваемости ваш человеческий облик,
Некая сила, которая промывает ваши мозги и отдает приказ: "Следующие восемь часов ты должен быть совершенно другим человеком!"
Что же это за сила, которая мужчину мгновенно превращает в ребенка?
Еще минуту назад он был мужем, отцом, владельцем собственности,
Избирателем, любовником — одним словом, взрослым человеком.
Когда он говорил, находилось немало людей, готовых выслушать его.
Продавец стремился обратить на себя его внимание,
Страховой агент молил его приобрести полис страхования имущества,
А церковь взывала к его высоким моральным качествам…
Но все это лишь до тех пор, пока он не переступил невидимый барьер,
Отделяющий заводскую проходную от остального мира,
Пока он не поднялся по лестнице,
Пока не переоделся в свой рабочий комбинезон
И не занял свое привычное место у конвейера {2}.
Человек, который передал нам экземпляр этой поэмы, сказал, что работники прежде всего хотят, чтобы к ним относились с доверием. Впрочем, кое-кто из них злоупотребляет доверием. "От трех до восьми процентов", — говорит он, понимая, конечно, всю приблизительность этой оценки. Осторожные люди приведут вам "тысячу доводов в пользу того, что рабочим доверять нельзя. В большинстве организаций действуют правила, исходящие из того, что средний работник ленив, некомпетентен, так и норовит напортачить". Он приводит символическую иллюстрацию своих слов: "Вы бывали в наших парках? Они буквально испещрены табличками с надписями "По газонам не ходить!", "Цветы не рвать!", "Автомобили не парковать!", "Не делать то!", "Не делать это!". Вы видели где-нибудь таблички с надписями "По газонам можно топтаться!", "Цветы рвать разрешается!" и пр.? То-то! Каждый считает своим долгом сообщить, что вам не следует делать. Ситуации, когда вам предлагают что-то сделать, присоединиться к чему-либо, воспользоваться чем-либо, встречаются крайне редко (если, конечно, речь не идет о платных услугах)". По мнению этого человека, подобная разница в исходных посылках, с точки зрения ее влияния на людей, носит поистине монументальный характер.
Придя к руководству, Зумволт буквально за несколько лет провел поистине революционные преобразования в практике Военно-морских сил. Все эти преобразования основывались исключительно на его вере в то, что люди с благодарностью откликнутся на отношение к ним как к взрослым. Вот что говорит Зумволт о том, как начинались его преобразования.
Я изо всех сил пытался добиться, чтобы каждый офицер и матрос на корабле не только знал, в чем заключается наша задача, не только понимал, зачем мы выполняем тот или иной тактический маневр, каким бы сложным он ни был, но и чтобы каждый из них попытался уяснить, насколько это возможно, общую картину происходящего, что позволило бы ему получать некое удовольствие и даже испытывать определенный азарт, хорошо известный каждому, кому приходилось когда-либо руководить выполнением достаточно сложных задач. Наши методы трудно назвать необычными или уникальными. Например, мы часто объявляли по системе громкоговорящей связи о конкретном событии, происходящем в данный момент. В начале и в конце каждого дня я обсуждал с офицерами, которые в свою очередь обсуждали со своими подчиненными, что произошло и что должно произойти в ближайшем будущем, что делают наши "противники" и что должны сделать мы, чтобы достойно противостоять им. Мы знакомили всех членов экипажа с планами на следующий день, пытаясь вызвать у каждого из них обыкновенный человеческий интерес к операциям, в которых принимает участие их корабль. Я проводил совещания с младшим офицерским составом экипажа. Нередко эти совещания проводились в неформальной обстановке, за чашкой кофе. Гораздо важнее всех этих подробностей было, конечно же, то, что мы постоянно стремились донести до каждого из членов экипажа ощущение увлеченности, интереса к происходящему, удовольствия от хорошо выполненной задачи {3}.
Зумволт добавляет, что всего за каких-нибудь восемнадцать месяцев подобные методы вывели его корабль с последнего на первое место в эскадре по эффективности выполнения поставленных перед ними задач. "На собственном опыте, — говорит Зумволт, — я понял, насколько важно относиться к морякам, как к взрослым людям, каковыми они, собственно говоря, и являются" {4}. О том же говорит и председатель совета директоров компании Tandem Джеймс Трейбиг: "Мы относимся к своим сотрудникам, как к взрослым людям". Наш токийский коллега Кен Омэ утверждает: "Японские руководители не устают повторять своим работникам, что те из них, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего и что инновации и усовершенствования должны исходить от генба (т. е. оттуда, где происходит действие)" {5}. Вполне согласен с этим и Питер Смит, недавно получивший в Уортоне звание магистра экономики управления и считающий, что стезя аналитика — не для него (он стал директором завода компании General Signal): "Дайте людям волю, и они обрушат на вас лавину идей" {6}.
